Секреты плавучести от флотоводца Кидалова

Сначала об одном из многочисленных обращений генерального директора к сотрудникам. Ему 13 лет. Называется «Размышления по итогам работы предприятия в первом полугодии 1993 года». Его суть – жесткая оценка реальной ситуации и объявление адекватных мер. Историческое значение – решительный отказ от размеренного и спокойного советского прошлого:

«Как нам известно, экономическое положение предприятия постоянно ухудшается, что подтверждается хронической задержкой выплаты зарплаты и значительным увеличением задолженности предприятия. Налицо возможность отключения производства и социальных объектов от тепла, электроэнергии, пара и формирование потенциальной угрозы банкротства.

Наши заказчики (все без исключения) прекратили выделение нам средств по схеме авансов. Мы лишились возможности брать ссуды в банках в силу возрастания платы за кредит почти в 100 раз и отказа заказчика принимать эти затраты на себестоимость выполняемых работ. Из сказанного следует печальный, но очень реальный вывод – мы никому не нужны. Выбираться из такой обстановки нужно самостоятельно.

Теперь рассмотрим наши внутренние факторы, которые, как мы определили в стратегии наших действий, являются основными. Работаем мы всё ещё по старинке, неэффективно, на что-то и на кого-то надеемся, нет единства не только в действиях, но даже в постановке задач. Держимся за то, что есть. Общие интересы у нас на словах или в мелочах, а в определяющих факторах мы индивидуальны и пассивны. Более того, мне кажется, мы благодушны. И задаёт тон в этом благодушии администрация всех рангов. Нас надо встряхнуть. Есть такой психологический фактор, так называемый запретный барьер, преодолеть который можно, только поставив себя в экстремальное положение…»

– Валентин Иванович, тогда, в начале 90-х, была ли у вас уверенность в благополучном будущем предприятия?

– Конечно, никто из нас не ожидал пятикратного сокращения государственного заказа. При этом под нож попала и ведущая для нас тематика. Считали, Военно-морской флот – слишком серьезное звено в системе обороноспособности страны. Но ситуацию никогда не следует приукрашивать. Нужно её детально оценить и принять решение – конкретную стратегию действий. Хорошим или плохим будет это решение – покажет время, но оно должно быть. Если кризис, нужна стратегия выхода из кризиса. Если возможен, рост, как сейчас у вас, то программа роста. Важно ещё и то, чтобы принятое решение было зафиксировано документально, и его должны все знать. Вот умри ты, начальник, а корабль должен продолжить свой курс.

– Но на барометре деловой ситуации в России стрелка никогда не показывает на «ясно», чаще «переменно», а то и «гроза»…

– Стратегия и не должна быть незыблемой, она прокладывает общее направление движения, а лавирование вдоль избранного курса – естественная вещь. Это второй базовый принцип нашего управления – решение корректируется обстоятельствами, надо действовать по обстановке. Мне, например, очень часто приходится поправлять ситуацию по результатам командировок, где напрямую взаимодействуешь с «внешней средой». Решение каких-то вопросов тут же следует уточнить, другие поставить вновь. Да и саму стратегию мы уточняем каждый год.

– В 1993 году вы сказали коллективу: «Нас надо встряхнуть» и, насколько я понимаю, радикально изменили прежнюю систему оценки и оплаты труда. Как это сработало?

– Результат, скажу так, заметен. Годовая выработка на одного сотрудника у нас одна из самых высоких как в регионе, так и в отрасли. А суть нашей схемы материального стимулирования в следующем. В основе, как, наверное, у всех, твёрдый оклад. Это «стоимость» вашей профессиональной подготовки, которая выплачивается не за то, как вы работаете, а за то, что вы такой. Но постоянная часть, в отличие от многих, у нас не является доминирующей. Ее доля около 30%. Профсоюзы на федеральном уровне, как вы знаете, настаивают на 70%. Это губительная для эффективности труда пропорция. Особенно у нас в России, где все приучены к уравниловке. Нам она не нужна. Именно поэтому переменная часть зарплаты у нас основная.

Она также состоит из двух частей. Первая – квартальная премия – за результаты работы каждого подразделения. Мы – не одиночки. Наука сегодня – плод коллективного разума. Нужно много общаться, делиться идеями, мыслями. Часто это происходит в неформальной обстановке, что на бумаге не зафиксируешь, а вот на общих результатах подобное взаимодействие заметно сказывается. Вторая и более существенная составляющая переменной части зарплаты – за индивидуальные показатели. Решением линейного руководителя она может быть установлена в размере 2-3 окладов. За особые достижения – до 10 окладов, но это уже по решению высшего руководства. Активно поддерживаем и рост научной квалификации сотрудников.

Убеждены, без вовлечения персонала в реализацию корпоративных решений многого не добьешься. Вот хоть убей, но тетя Маша, которая наводит чистоту в лабораториях, должна знать, какие решения принимает генеральный директор и почему он их принимает. Я не утрирую. Понимание людьми необходимости напряженной работы – сильный фактор. Понимают – значит, действуют осмысленно. Осмысленно – значит, эффективно.

Используем для вовлечения персонала в управление самые разные средства – газету, мои регулярные выступления по заводскому радио, встречи с коллективами, корпоративные мероприятия. Причём, убеждён, надо давать всё – и хорошее, и плохое. За что нас ругают, какие промахи допустили, какие опасности подстерегают. Только при полной открытости можно рассчитывать на взаимность. А она нужна. Ежеквартально в коллективах проходят собрания, где обсуждаются текущие проблемы. Всё, что мешает работе, берётся на заметку, анализируется, существенное обязательно попадает в мой приказ по совершенствованию деятельности предприятия. Мое мнение – работать сегодня интереснее. Раньше всё за нас решали в министерстве и главке. Мы были исполнителями. А сегодня наше будущее действительно зависит только от нас самих. Сумеем быть конкурентоспособными, в чём велика роль всей команды, – наше будущее будет счастливым.

– Есть и конкуренция?

– Ещё какая! Да вы сопоставьте мощности былого Минсудпрома и размеры нынешнего госзаказа. Они несоизмеримы. Поэтому, если ты не лучший, – рассчитывать в части госзаказа не на что. А если ты ещё не из столицы, надо быть лучшим по всем статьям. И в каждый момент нужно соответствовать своей высокой репутации – это наш пятый базовый принцип.

Из «личного дела» топ-менеджера:

Валентин Иванович Кидалов – генеральный директор НПО «Марс», генеральный конструктор АСУ Военно-Морского Флота России, лауреат Ленинской и Государственной премий СССР, действительный член Академии электротехнических наук РФ и Международной академии информационных процессов и технологий, доктор электротехники, профессор. Автор 53 научных трудов, в том числе 20 авторских свидетельств. Кавалер советских орденов «Знак Почёта», Трудового Красного Знамени и российского ордена Почёта.

Окончил Таганрогский радиотехнический институт (1959) и Академию народного хозяйства СССР (1979). Женат. Двое взрослых детей.