Традиционно карьеру рассматривали как процесс развития соответствия человека и организации. Сейчас эта точка зрения меняется. Ответственность за планирование карьеры перекладывается на самого человека*.

Кто в ответе за перспективу

Если организация хочет быть успешной в постоянно меняющемся окружении, ей необходимо нанимать на работу, мотивировать, поддерживать и развивать перспективных, активных сотрудников, а также управлять ими для обеспечения требуемых уровней качества выполнения работы.

Традиционное рассмотрение карьеры как процесса развития соответствия человека и организации постепенно уходит в прошлое. Бремя ответственности по планированию карьерного роста перекладывается на самого человека.

Проявление такого переноса ответственности можно увидеть на примере отказа от образа лестницы, который больше не считается подходящей метафорой для описания управленческой карьеры. Ряд авторов считает, что карьера имеет большее сходство с серией тренажеров, количество и виды которых зависят от культуры и стратегии организации. Люди будут иметь возможность выбирать, куда им двигаться — вверх, вниз, в сторону, как быстро подниматься и где остановиться. Некоторые могут «путешествовать по проложенным маршрутам» от должности к должности, других вполне устраивает их положение в организации — они остаются верными своему месту.

Но хотя основная ответственность за развитие карьеры теперь

лежит на самих работниках, некоторые организации все еще активно участвуют в управлении карьерой своего персонала.

Подходы организаций к развитию карьеры

Зонненфельд и другие авторы (1988) полагают, что в разных отраслях промышленности между организациями существуют отличия в способах построения карьеры и перспективах роста служащих. Они предложили следующую классификацию организаций, включающую четыре группы:

«Крепости». Эти организации озабочены проблемами выживания и, таким образом, не имеют возможности сосредоточиться на проблемах отдельных служащих. Типичные отрасли, где существуют «крепости»: текстильная промышленность, розничная торговля и добыча природных ископаемых.

«Бейсбольные команды». Эти организации открыты внешним рынкам труда. Другими словами, они занимаются наймом персонала извне. Они активно ищут наиболее подходящих для достижения их целей людей; поддерживают свою работоспособность, сохраняя определенное количество персонала и проводя активный наем. Как правило, в таких организациях служащие имеют мало возможностей для обучения. Сотрудников нанимают полностью обученными, или они быстро приобретают навыки в процессе работы. Типичные отрасли, в которых существуют «бейсбольные команды»: шоу-бизнес, бухгалтерия, консалтинг, банки, реклама и медицина.

«Академии». Это организации с внутренними рынками труда, они стараются повышать сотрудников в должности внутри компании. Система оплаты в них часто основывается на личном вкладе работника.

В таких организациях низкая текучесть кадров, и за счет найма они стараются сохранять определенный уровень численности персонала. «Академии» ожидают, что большая часть их служащих будет работать здесь до ухода на пенсию. Они инвестируют значительные средства в обучение и развитие персонала, формируют навыки, которые являются специфичными для данной организации, и вырабатывают в своих служащих высокую степень преданности. Компании этого типа часто встречаются в таких отраслях, как производство потребительских товаров, фармацевтика и электроника.

«Клубы». Эти организации похожи на «академии» тем, что они стремятся к найму, развитию и удержанию сотрудников. Однако в них большее значение придается взаимоотношениям между группами работников, служебному положению, а не прибыльности предприятия. «Клубы» широко распространены среди общественных муниципальных предприятий, правительственных, страховых и военных организаций.

Иногда события заставляют организации переходить от одного типа к другому. Примерами служат приватизированные предприятия, которые должны были перейти от типа «клубов» к типу «бейсбольных команд», или организации, которые были вынуждены отказаться от поведения «клуба», когда столкнулись с возможностями аутсорсинга (выполнение работ внешними исполнителями) и появлением конкурентов.

Как люди планируют карьеру

На разных этапах жизни человека работа имеет для него разное значение. Шейн выделяет три взаимосвязанных цикла, влияющих на работу людей на разных этапах их жизни:

Биосоциальный: изменение физических способностей и эмоциональных состояний, которые испытывают люди с годами. Например, у молодых людей больше здоровья и энергии для быстрого выполнения работы.

Семейные отношения: различие потребностей, ожиданий и ответственности, которых требуют от человека семейные обстоятельства в течение жизни. Например, необходимость заботиться о пожилых родителях может сократить продолжительность работы.

Карьера: различные общественные ожидания от работы и модели карьеры, на которые люди реагируют по-разному, в зависимости от возраста.

Характер этих циклов и их продолжительность различны у разных людей. Другим важным фактором при планировании карьеры является то, что на разных этапах жизни и карьеры человека его интересы постоянно развиваются.

Для описания различных ключевых ценностей, которых придерживаются люди, Шейн использовал термин «якорь карьеры». Он выделил восемь категорий «якорей карьеры», характерных для различных типов людей:

Технические/функциональные способности. Представители этого типа талантливы и любят, чтобы к ним относились, как к знатокам своего дела. Они испытывают чувство причастности к общему делу, возникающее из содержания их работы, развивают и совершенствуют свои профессиональные навыки.

Общие управленческие способности. Эти люди рассматривают свою специализацию как ловушку и признают, что важно освоить несколько функциональных областей. Они совершенствуют свои знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклада в успех своей организации являются для них ключевыми ценностями и мотивами.

Автономия/независимость. Представители данной категории испытывают трудности, связанные с ограничением их жизни или деятельности установленными правилами, процедурами, рабочим днем и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, в своем темпе и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру.

Безопасность/стабильность. Некоторые люди испытывают потребность в ощущении безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Они отождествляют работу с карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры.

Предпринимательское творчество. Некоторым людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями.

Увлеченность/чувство занятости работой. Данная категория описывает тех, кто ориентирован больше на сам процесс деятельности и достижение результатов, чем на реализацию в данном виде работы своих способностей.

Ориентация на трудные, но интересные задачи/ответ на вызов (жизни, обстоятельств). Эти люди считают успехом преодоление серьезных препятствий, решение сложных проблем или просто выигрыш. Для одних людей «вызовом» является более трудная работа, для других — конкуренция и межличностные отношения.

Стиль жизни. Для представителей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы отношения в организации отражали уважение к их личным и семейным проблемам.

Управление карьерой включает в себя как саморазвитие, так и вероятную смену работы. Специалисту вовсе не обязательно менять организацию. Возможно, он сможет найти лучшее применение своим способностям внутри той же компании.

Управление обучением и развитием

Когда вы берете на себя новые виды ответственности, вам необходимы дополнительные знания и навыки. Существенным фактором карьерного роста является личностное развитие человека, его обучение в течение всей жизни.

Обучение взрослых отличается от учебы детей. Ноулз (1980) выделил четыре основные характеристики взрослых учащихся, которые отличают их от детей.

Самоуправление: вы предпочитаете управлять тем, что вы изучаете и как вы это изучаете.

Использование опыта: вы понимаете, что вы можете использовать свой опыт во время обучения.

Готовность учиться: вы более всего заинтересованы в изучении того, что кажется вам срочным или нужным.

Ориентация на проблему: вы больше интересуетесь обучением в ситуации, когда вы хотите лучше что-либо понять или вести себя по-другому.

Ноулз отмечает, что менеджеры учатся, используя собственный опыт и применяя приобретенные знания к текущим проблемам. Именно на этом основан известный «цикл обучения, основанный на опыте», предложенный Колбом и Фраем и включающий четыре последовательных этапа: получение конкретного опыта, его осмысление, формирование идей (концептуализация) и проверка на практике.

Разные люди отдают предпочтение разным стилям обучения. Определение подходящего для нас стиля помогает нам выбрать соответствующий подход к обучению и личному развитию. Научная основа для этого была заложена в работе Хони и Мамфорда в 1980-х годах. Авторы выделили четыре стиля — деятель, мыслитель, теоретик и прагматик, которые могут быть проиллюстрированы следующими высказываниями:

«Я постараюсь попробовать что-нибудь новое» (деятель).

«Мне необходимо немного времени, чтобы подумать об этом» (мыслитель).

«Как это соотносится с результатами, достигнутыми нами в пос-леднее время?» (теоретик).

«Что это означает на практике?» (прагматик).

Как видно из рис. 1.2, эти стили обучения взаимосвязаны с этапами цикла обучения Колба и Фрая.

Понимание того, какому стилю обучения человек отдает предпочтение, предоставляет ему возможность осознанно подойти к выбору программы саморазвития и обучения, соответствующей целям его карьеры.

© The Open University

© МИМ ЛИНК