Георгий Михайлович Лафазан хорошо известен в Ульяновске. Более полувека он работает на Ульяновском приборостроительном заводе (ныне -ОАО «Утес»), в конце 2011 года будет 30 лет, как возглавляет его. Прошел с «приборкой» взлеты и крутые пике: от времен, когда завод считался флагманом отечественного авиаприборостроения, до перестроечных кризисов, едва не погубивших предприятие. По мнению многих работников завода, «Утесу» удавалось выплывать из экономических бурь именно благодаря тому, что у руля стоял «капитан Лафазан». Талант организатора, прекрасная инженерная подготовка, любовь к своему делу позволяют генеральному директору успешно решать сложные проблемы с командой единомышленников. Коллеги отмечают умение генерального находить главное направление, его деловые качества и требовательность, способность выслушать и объединить для пользы завода разные мнения, сочетание нестандартных решений со взвешенностью и расчетом. И, конечно, верность родному предприятию, которому Георгий Михайлович никогда не изменял.

Вот и последствия мирового финансового кризиса «Утес» под руководством своего гендиректора преодолевает успешно. По итогам 2010 года объемы производства на предприятии увеличились на 45 процентов, а средняя зарплата достигла 22 тысяч рублей против 14 тысяч перед началом кризиса.

15 мая Георгию Михайловичу исполняется 75 лет. Об этом человеке написано и сказано немало. Поэтому интереснее узнать, что он с высоты своего опыта думает о судьбе завода, с которой тесно переплелась его собственная судьба.

– Георгий Михайлович, какие события Вы выделяете в первую очередь за время работы на «приборке»?

– Каждый год по-своему неповторим. В 1960-е завод набирал обороты, в 70-е осваивал приборы нового поколения для авиации и ракет, в 80-е добился высочайшего качества и надежности своих изделий, закрывал в срок все поставки. Любой матери дороги все ее дети, но к ребенку, который чаще болел, она обычно испытывает особое чувство. Вот и мне в первую очередь вспоминаются времена, когда мы боролись за жизнь завода и достигали результата. Хотя очень хочется поработать наконец без экономических потрясений, и, поверьте, есть над чем.

Сейчас приходим в себя после очередного кризиса: в течение 2010 года восстановили прежние, докризисные, объемы производства – выпустили продукции на 1,9 млрд рублей. Главное – значительно увеличили среднюю зарплату на заводе.

Двинуться наверх нам на сей раз

помогла наша традиционная продукция – авиаприборы. Авиационная промышленность в стране стала немножко шевелиться и потянула нас за собой. Увеличился выпуск вертолетов. Активно участвует «Утес» и в ремонте авиатехники.

К сожалению, в медицинском оборудовании нам наверстать упущенного пока не удалось. Мы способны делать медтехники на 200-300 млн рублей в год. Она у нас разнообразная и очень приличного качества. Например, место работы стоматолога является одним из лучших в России. Разработали специальное проктологическое кресло – его в стране вообще никто не выпускает. Прошли сертификационные испытания, готовы запустить в серию. Однако в России сегодня созданы такие условия, что продавать отечественное медоборудование, выиграть с ним конкурс, практически невозможно. Сколько с этим борются, но воз и ныне там.

А ведь в 1990-х годах производство медтехники во многом помогло «Утесу» справишся с последствиями «шоковой терапии» в экономике страны. Медицина тогда стала для нас новым направлением. А еще – автокомпоненты, выпуск которых в определенный момент составлял больше половины заводских объемов. Кризис 90-х годов очень сильно ударил по «Утесу». Тогда мы почти полностью были загружены авионикой, но авиастроение в стране загубили. В середине 1990-х наше предприятие в год выпускало столько приборов, сколько в 1970-х за семь дней. Задержка зарплаты доходила до девяти месяцев. Представляете глубину падения! Когда началась приватизация, на наш завод многие точили зубы: ведь он находится в центре города, одна земля под ним сколько стоит! Нам предлагали и закрыться на время, и разделить завод на части. Но передо мной всегда стояла главная цель – сохранить предприятие. Требовалось в такой атмосфере найти нужные методы, освоить востребованную продукцию, чтобы подниматься наверх. Так мы занялись автомобильной тематикой, медицинской. Потом ожила авиация. «Утес» все выдержал, выбрав верные пути.

И сейчас, верю, выдержим. Добились роста в 2010 году и почувствовали, что отступать не должны: поставили задачу довести в 2011 году выпуск продукции до 2,5 млрд рублей, а среднюю зарплату – до 25 тысяч рублей. Есть настоящее у предприятия, значит будет и будущее.

– Расскажите, как Вы попали на Ульяновский приборостроительный завод?

– После окончания Харьковского авиаинститута в 1959 году. Я родился на Украине, в селе, которое сейчас стало частью города Мариуполь. Ребенком пережил немецкую оккупацию. В школу пошел в 1943 году, когда село освободили от немцев. Сейчас может показаться удивительным, но всего через три дня после освобождения села в сентябре школа открылась, была подготовлена к приему учеников. Мы начали учиться, когда еще канонада слышна была. И готовили-то нас как! Каждый выпускник нашей сельской школы, желавший где-то дальше продолжить учебу, поступал стопроцентно. Думаю, учителя, вернувшиеся с фронта после Победы, так соскучились по своей работе, что старались все передать нам, сколько могли. Готовили здорово. В итоге я поступил в Харьковский авиаинститут, выдержав конкурс восемь человек на место.

После окончания не сразу решил поехать в Ульяновск, потому что специальность у меня была «авиационные двигатели». Да и выбор по распределению имелся широкий. Но сказали, что ульяновская «приборка» будет делать какую-то новую авиатехнику, чуть ли не ракетную, и я согласился. Когда прибыл в Ульяновск, на работу меня, молодого специалиста, принимал сам тогдашний директор Тихон Никитович Федюшин. Завод осваивал новые астронавигационные приборы, и директор агитировал меня пойти в конструкторы или технологи. Но я чего-то уперся -мастером, и все. С первого дня работы мастером чувствовал себя на заводе уверенно, поскольку моя технологическая подготовка была на уровне – институтские преподаватели постарались. Через несколько месяцев меня назначили старшим мастером, потом убедили перейти начальником техбюро. Дальше работал заместителем главного технолога, главного инженера, стал главным инженером. В начале 1982 года предложили возглавить предприятие.

Вот еще что сразу расположило меня к заводу. Перед отъездом к месту работы я женился на девушке из нашего села, она к тому моменту стала учительницей. Жену сразу в Ульяновск не взял, договорились, что приедет попозже, летом. Естественно, встал вопрос, где жить нашей молодой семье. Мне посоветовали поговорить с директором Федюшиным. Он принял, выслушал, велел прийти завтра. Видимо, справился у начальника цеха насчет меня. А на следующий день сказал, мол, освобождается комната в одной заводской квартире – можешь занимать. Не передать словами, каким «допингом» для меня стала эта новость.

Жилье для работников – важнейший стимул. Поэтому, как только в советское время представилась возможность решить жилищную проблему на заводе, мы занялись этим вплотную. Были составлены списки, освобождались площади под строительство домов за счет предприятия, намечалось, что к 2000 году все нуждающиеся получат жилье. Однако все планы рухнули из-за экономических потрясений времен перестройки.

– Авиационная техника, по своей сути, должна работать безотказно. На «приборке» к 1985 году добились отменного качества продукции: брак составлял всего 0,06 процента от общего объема. Вас даже пригласили читать лекцию на эту тему в США, хотя считалось, что на Западе качество изначально выше.

– В конце 1980-х годов плотная завеса секретности с нашей работы была снята, к нам зачастили иностранные делегации. Мы им кое-что показывали, обменивались мнениями. Однажды приехала группа из США – представители фирм, выпускающих авиатехнику. Среди всего прочего я решил сделать им доклад по качеству продукции: хотел проверить себя, как они оценят нашу работу в этом направлении. Качество -понятие интернациональное. Американцы заинтересовались. Один руководитель сказал, что хочет пригласить меня в США с лекцией.

Через месяц прислал приглашение, и мы поехали во Флориду, где находилась его фирма. Американцы встречали нас прекрасно, прислали в Нью-Йорк специальный самолет, чтобы лететь дальше. Слушателей собрался полный зал. Я рассказал, как мы обеспечиваем качество от поступления материалов на завод до выхода готового прибора. Особенно им понравился метод, который мы тогда как раз внедрили: рабочий сам оценивает качество сделанной им детали.

Некоторые выпускаемые заводом детали настолько сложны, что их потом утомительно и долго проверять: или спецустройства нужны, или десять контролеров на одного рабочего. Поэтому я предложил такую систему: если человек допустил брак, всякое случается, но сам предъявил при сдаче деталь с отклонением, то на его премиальные, на зарплату этот брак не влияет. С одной стороны – экономим время, с другой – доверие к человеку повышает его ответственность. Мы и сейчас так работаем в цехе точных деталей.

– Какие еще интересные достижения завода можно отметить?

– Их немало. Например, наше современное, высокотехнологичное оборудование, которое мы постоянно приобретали, несмотря на трудности. Сегодня «Утес» способен выпускать 55 тысяч наименований деталей – с высокой точностью обработки, со сведением ошибок к минимуму. Внедрение обрабатывающих центров с ЧПУ, станков-автоматов позволило увеличить выработку с 1900 до 5000 нормо-часов на одного работника.

Или система непрерывного производственного планирования, действующая у нас на предприятии. При огромной номенклатуре деталей, как на «Утесе», – незаменимая вещь. Мечта любого директора. Система позволяет в режиме реального времени знать ситуацию по каждой детали. Сейчас мы настолько усовершенствовали эту систему, что даже распределяем детали по исполнителям – цехам, участкам, рабочим, – чтобы все следили за выполнением уровня комплектности. На заводе все необходимое, любая деталь, любая комплектующая, должно быть в наличии постоянно, каждый день, чтобы работать без перебоев. Сегодня, благодаря непрерывному производственному планированию, уровень комплектности на «Утесе» превысил 98 процентов. Стремимся к тому, чтобы уже в ближайшее время выйти на бездефицитную работу.

А в энергопотреблении завод добился того, что является мечтой любого человека. Затраты на энергетику составляют лишь 4,8 процента от себестоимости продукции – это европейский уровень. Недавно запустили собственные турбины, работающие на свободных мощностях пара нашей котельной. Вырабатываем дополнительную электроэнергию. Экономим ее также за счет ритмичной работы предприятия. Система непрерывного планирования, о которой я говорил, помогла, например, тому, что термические печи у нас полностью загружены три дня в неделю, а два дня – отдыхают. Вот вам и экономия. И это делается не окриком: все однажды запрограммировано, дальше идет своим чередом. Принять верное решение – большая удача.

Очень хочу, чтобы в ближайшем будущем «Утес» освоил производство лазерных гироскопов, используемых в современной навигационной аппаратуре. С помощью устройств на лазерных гироскопах можно с большой точностью определять местонахождение авиационных и космических объектов. Это очень важное направление. Половину работы по современной навигационной системе «Утес» уже сделал: мы сегодня выпускаем кварцевый акселерометр, используемый для сверхточного измерения ускорения, от чего во многом зависит правильная работа навигаторов. Теперь нужен лазерный гироскоп. Часть оборудования для его производства мы уже приобрели, но требуется серьезная господдержка, чтобы завершить процесс подготовки и приступить к выпуску. Надеюсь, эта поддержка все-таки будет заводу оказана.

– Георгий Михайлович, Вы всю жизнь проработали на одном заводе. Что дает Вам силы вновь и вновь погружаться в его проблемы?

– У меня было много предложений возглавить другие предприятия. Однажды начальник главка особенно напористо отправлял меня в Москву – на один из заводов. Но я все-таки отказался и ни разу об этом не пожалел. Ульяновская «приборка», люди, с которыми я здесь работал и работаю, настолько понравились мне, что бросить не могу.

Мне сам процесс моей работы на «Утесе» очень нравится, я даже в отпуск, практически, не хожу. Особенно сильно заряжаюсь положительными эмоциями, когда удается добиться того, что задумал и хотел получить. Надо, чтобы твоя работа приносила тебе удовольствие: в этом, по-моему, и есть главный секрет.

Петр ДУБРОВИН

в газете на правах рекламы