Эксперты кондитерского рынка прогнозируют, что по итогам 2011 года компания «Оркла Брэндс Россия» вновь войдет в Toп-250. Подобный оптимизм, по их мнению, основан как на росте бизнеса, так и на том, что в прошлом году успешно завершено объединение кондитерских фабрик «Крупская» и «СладКо». Головной офис «Оркла Брэндс Россия» разместился в Петербурге. В интервью «Эксперту С-З» генеральный директор объединенной компании Вадим Тер-Исраелян размышляет о том, как будет развиваться кондитерский рынок России и какими будут темпы роста бизнеса компании в целом и ее петербургского филиала в частности.
– Больше года назад вы анонсировали объединение двух кондитерских предприятий – фабрики имени Н.К. Крупской в Санкт-Петербурге и «СладКо», включающего в себя производственные активы в Ульяновске и Екатеринбурге. Можно ли сказать, что процесс успешно завершен?
– Да, де-юре мы объединились – с января текущего года все активы норвежской компании Orkla в России являются структурными подразделениями единой компании «Оркла Брэндс Россия». Если рассматривать аналогичные сценарии слияния компаний, то мы сравнительно быстро провели этот процесс, который обычно длится от полутора до двух лет. Очень важно было совместить продажи и логистические схемы, но самое главное – объединить культуру компаний. Философия Orkla подразумевает мультилокальную модель построения бизнеса: компании, покупаемые внутри одной страны, сохраняют самобытность. То есть это не мультинациональная модель, когда акционеры привносят некие общие корпоративные стандарты и управленческие решения.
При этом естественно, что мультилокальность не должна нивелировать отношение сотрудников к базовым корпоративным принципам. Мы стали мыслить как одна компания, у нас единые цели и подходы к бизнес-процессам. Удалось ли полностью завершить процесс? Нет, конечно, ведь культуру и философию изменить очень сложно, и это будет продолжаться. Но основные вехи уже пройдены. Параллельно работаем над выстраиванием более логичной структуры производства. Некоторые наши фабрики производят практически одинаковые продукты. Объединение должно дать эффект масштаба и синергии, о котором мы, собственно, и заявляли, когда начинали объединение.
– Насколько сопоставимы были «Крупская» и «СладКо» на момент объединения по объемам?
– Год назад «СладКо» было немного крупнее, но в настоящее время компании сопоставимы по объемам производимой продукции. «Крупская» росла структурно быстрее, приобретены такие предприятия, как «Петергоф», «Пекарь», «Азарт». Одновременно сбытовая программа «Крупской» встраивалась в уже отлаженные сбытовые связи кондитерского объединения «СладКо», которое изначально позиционировало себя как национального игрока на кондитерском рынке России. «Крупская» же была скорее региональным игроком.
– В «Крупской» копировали систему управления «СладКо»?
– Особой нужды в этом не было: «Крупская» на момент вхождения в Orkla была хорошо управляемой компанией. Мы лишь немного откорректировали ее корпоративную культуру. Дело в том, что «СладКо» всегда управлялся западным менеджментом и философия западного управления там была более сильна. Можно долго спорить, какой менеджмент лучше. Я, к примеру, сторонник именно западной управленческой культуры, прежде всего американской: моя карьера до Orkla развивалась именно в транснациональных американских корпорациях. Это прежде всего демократия –
сотрудники общаются друг с другом без субординационных правил игры.
Кроме того, больше гибкости в управлении за счет передачи полномочий. Проблема чисто российских компаний – отсутствие делегирования. Руководители боятся передавать свои полномочия, а подчиненные боятся принимать делегированные решения. Мы научили людей брать ответственность на себя. Эффективная компания – это компания, растущая за счет не менеджеров, а лидеров. Мы часто говорим о том, что чересчур насыщены управлением. Но лидеров не хватает, поэтому надо выращивать их, причем на всех уровнях.
– Как вы выстраиваете отношения с акционерами?
– Учитывая мультилокальность бизнеса, у нас большая свобода действий. В мультинациональных компаниях локальные офисы и генеральные директора ежедневно получают поддержку в операционной деятельности от головного офиса. В случае с Orkla локальная управленческая команда отвечает за все: за производство, инновации, коммуникации, наем. Четыре раза в год мы общаемся с акционерами на советах директоров, докладываем финансовые показатели и прочие вопросы.
– Но инвестиции поступают из головного офиса?
– Да, в рамках корпоративной стратегии развития. Но, к примеру, первоначально вопрос о приобретении того или иного актива перед акционерами ставит региональный менеджмент. Что касается инвестиций в модернизацию, то они необходимы по нескольким причинам. Во-первых, Orkla растет через приобретение локальных компаний, в том числе со старым производственным фондом. Поэтому возникает вопрос о необходимости модернизации сразу после приобретения актива. Во-вторых, несмотря на общую консервативность кондитерского рынка, в котором инновационные продукты, требующие полной замены оборудования, редки, мы всегда должны соответствовать общему развитию рынка, а значит, инвестировать в новые технологические линии. В настоящее время реализуем большой инвестиционный проект на фабрике имени Н.К. Крупской и «Пекаре» по обновлению основных средств. Речь не идет о миллиардах: 15 млн евро в год – очень хорошие инвестиции для кондитерского предприятия. К примеру, современная линия, производящая шоколад, стоит 6-7 млн евро.
– Ожидаете сюрпризы по итогам прошлого года?
– В этом году планируем вырасти чуть больше рынка. Правда, сложно понять, как растет кондитерский рынок. По моим оценкам, этот показатель составит от 10 до 14%, и если «Оркла Брэндс Россия» сможет его превысить, значит, развитие компании идет нормально. В целом рынок будут двигать инновации и смещение спроса в более дорогой сегмент. Основная фаза кризиса закончилась, и потребитель, пусть и медленно, возвращается к докризисному формату потребления.
– Какова в настоящее время структура кондитерского рынка России?
– По устоявшемуся определению, кондитерский рынок состоит из шоколадных, мучных и сахаристых изделий. 60% рынка в денежном выражении формируют шоколадные изделия: плитки, конфеты, конфеты в коробках и батончики. В свою очередь, в шоколадном сегменте наибольшую долю занимают плитки, которые останутся его хэдлайнером в среднесрочной перспективе. По итогам работы кондитерских предприятий в январе-апреле 2012 года можно сделать вывод, что быстрее всего будут расти шоколад и конфеты. Хотя, к примеру, в 2011-м рост обеспечили в основном мучные изделия. Это объяснимо: был посткризисный год, когда потребление сдвинулось в сторону более дешевой продукции.
Основная конкурентная борьба всегда идет в более дешевом сегменте: там попросту больше игроков. В среднеценовом и премиальном сегментах игроков меньше, но все они сильные. И работа в этих сегментах, как правило, предполагает дополнительные инвестиции в развитие брендов. Мы выбрали для себя развитие в верхнем среднеценовом и премиальном сегментах. Здесь конкуренция в краткосрочной перспективе будет усиливаться, потому что потребители по мере восстановления покупательной способности начинают приобретать более дорогие кондитерские изделия. Зайдя в любой супермаркет, вы можете увидеть большое количество продукции, продаваемой в рамках промоакций. И это тоже свидетельствует о росте конкуренции.
– Многие производители жалуются на диктат розничных сетей…
– Те, кто жалуются на розничные сети, вероятно, не знают, как работают производители в западных странах, где успешность бизнеса во многом, если не во всем, зависит именно от розничных сетей. При этом розничные сети там отнюдь не более лояльны к производителям. Но там есть постоянный диалог между сетями и поставщиками под девизом «От конфронтации – к сотрудничеству». И мы уже ведем этот диалог в России. Если прежде мы приходили в сети и договаривались на уровне банальных скидок, то теперь идет совместная работа: что предпринять, чтобы совместно поднять наш рыночный сегмент? Сложно, но с сетями можно и нужно работать.
– Флагманские бренды – это прежде всего бренды, популярные со времен Советского Союза. Появятся ли новые, современные бренды?
– А есть ли в этом необходимость? Скажу честно: никто меня не убедил, что старые советские продукты хуже, чем современные. Когда Orkla покупает компанию, она приобретает, в том числе, старые бренды. Это история, культура, лояльность потребителей из поколения в поколение. И для меня зачастую новый бренд – это скорее современная трактовка уже существующего.
Важное условие – бренд не должен останавливаться в развитии, он должен расти вместе с потребителем. Оставляя эмоциональные очертания бренда, мы должны придать ему новое звучание. Хороший пример – «Мишка на Севере». Мы оставили его в классическом дизайне, в классическом формате. Но сделали упаковку в формате 3D, изменили коммуникацию, провели красивую рекламную кампанию, разработали мини-конфеты для молодого потребителя. Были, в том числе в самой компании, пессимисты, которые говорили, что, «омолодив» «Мишку на Севере», мы не добьемся успеха. Но результаты продаж превзошли все ожидания. Потребитель воспринял продукт, фабрика увеличивает производство этих конфет.
Не вижу проблем в том, чтобы капитализировать компанию на том портфеле брендов, что есть. Новые бренды можно наплодить в большом количестве, но если вы выпускаете новый продукт, он не становится брендом. В него надо инвестировать, создавать эмоциональный посыл. Новые бренды будут появляться, но упор будем делать на исторически сильные.
– Создан Таможенный союз, Россия вступает во Всемирную торговую организацию. Производителям кондитерской продукции станет легче?
– Позитив от создания Таможенного союза прежде всего в том, что сняты административные барьеры при поставках продукции на интересные для нас рынки – в Белоруссию и Казахстан. Казахстан является для нас вторым после Монголии экспортным рынком, мы намерены активно наращивать свое присутствие в этой стране, в том числе за счет открытия дочерних компаний и, возможно, через нее более активно выходить в другие государства Центральной Азии.
– Монголия в качестве основного рынка сбыта выглядит необычно…
– Дело в том, что исторически «СладКо» был одним из первых российских производителей кондитерских изделий, кто вышел на этот рынок и сумел завоевать лояльность монгольского потребителя. И в последние годы мы постепенно увеличиваем долю поставок премиальной продукции в эту страну – продажи по-прежнему растут. То есть дело не в том, что производитель может завалить страну дешевой продукцией и тем самым получить объем продаж. Это качественный, постоянно развивающийся рынок.
Что касается вступления в ВТО, то кондитерская отрасль, по моему мнению, получит больше выгод, чем недостатков. Хотя, может быть, я чересчур оптимистичен. Наша индустрия достаточно импортозависимая – мы завозим много ингредиентов, которые после принятия новых правил должны подешеветь. Конечно, упадет цена и на европейскую кондитерскую продукцию, в связи с чем некоторые игроки опасаются массового притока в Россию новых брендов и, как следствие, возрастания конкуренции.
Но основные игроки глобального кондитерского рынка уже давно имеют производственные мощности в России, поэтому передела я не прогнозирую. Да, конкуренция может возрасти, но формула победы в конкурентной борьбе проста: модернизация, инновации, увеличение производительности труда. Увеличатся капитальные затраты, инвестиции в российские дочерние предприятия со стороны как материнских иностранных компаний, так и отечественных производителей. А это хорошо и для экономики, и для индустрии, и, в конечном счете, для потребителей кондитерской продукции.
По материалам «Эксперт Северо-Запад»
Дмитрий Глумсков