Совместный проект «Делового обозрения» и АНО «Агентство кадровых решений».

Рынок труда оживает

Пройдя испытание кризисом, следствием которого явилось сокращение персонала, «урезание» компенсаций и оптимизация бизнес-процессов и оргструктур, рынок труда восстанавливается и постепенно возвращается к докризисным показателям.

Положительные тенденции мы наблюдаем с конца второго квартала прошлого года. С этого периода отмечается рост числа вакансий (в среднем на 40-50% по сравнению с концом 2008 – началом 2009 годов) и увеличение зарплатных предложений. В начале 2010 года темпы восстановления рынка увеличились, и сейчас по многим направлениям напряженность снижается.

Мы увидели значительный рост заинтересованности организаций в новых сотрудниках. Эта тенденция продолжается вплоть до лета 2010 года. И даже летом рынок демонстрирует всплеск деловой активности. Отмечается спрос на массовый подбор персонала в производственной сфере, сфере услуг, банковской сфере и розничной торговле, что свидетельствует о периоде интенсивного роста бизнеса после «спячки». Открываются новые магазины, контактные центры, допофисы, предприятия вновь наращивают объемы производства благодаря госзаказам и увеличению сбыта вследствие оздоровления экономики и стабилизации ситуации в смежных отраслях.

На глобальном уровне происходят позитивные события, позволяющие и власти, и бизнесу быть смелее в решениях, касающихся инвестиций, и это стимулирует процессы открытия новых рабочих мест. В Ульяновске будут стартовать новые проекты. Работодатели скрупулезно изучают заработные платы и компенсационные пакеты квалифицированных специалистов отрасли, чтобы привлечь в свои компании лучших профессионалов с рынка.

На рынок активно выходят торгующие федеральные компании в поисках ключевых специалистов – продавцов с хорошим знанием клиентов в соответствующем сегменте, ориентированных на активное развитие бизнеса. Это связано с тем, что компании стали более уверенными в завтрашнем дне и снова готовы вкладываться в развитие.

Рынок труда оживает, люди становятся решительнее в поисках новой работы и лучших условий. Найти работу становится более реально: вакансии есть, зарплаты растут (хотя, безусловно, этот рост неравномерен и различается в разных профобластях). Отметим и увеличение доли вакансий, содержащих в поле «Уровень дохода» фразу «По договоренности». Компании по-прежнему готовы «перекупить» успешного специалиста, способного быстро и эффективно сформировать результат. Соискатели, в свою очередь, стали избирательнее, собирают рекомендации на компании и больше внимания уделяют бренду работодателя.

Однако дефицит кадров сохраняется. Его можно охарактеризовать скорее дефицитом компетенций, ведь работодатели предпочитают брать в свою команду универсальных профессионалов, способных квалифицированно выполнять работу в условиях многозадачности, инициативных и мобильных, обладающих гибкостью мышления, готовых самостоятельно планировать свои действия и достигать ожидаемого результата. С уверенностью можно сказать, что на рынке сегодня требуются профессионалы более высокого уровня, нежели в докризисный период.

С другой стороны, наблюдается спрос на молодых специалистов, без опыта работы, но с потенциалом – на вакансии специалистов начального уровня и линейных менеджеров. Работодатель уже готов вкладываться в их обучение и развитие и растить квалифицированных сотрудников, что позволяет судить о стабилизации и долгосрочных перспективных планах.

Среди наиболее востребованных должностей на рынке продолжают лидировать менеджеры по продажам. У них есть все шансы сделать успешную карьеру в посткризисный период в условиях, когда многие компании ищут замену своим сотрудникам или открывают новые вакансии для укрепления функции продаж. Причина очевидна: именно на зарабатывающее подразделение компании руководители возлагают ведущую роль, именно от профессионализма sales-специалистов зависело будущее компании в кризис. «В цене» сильные кандидаты с хорошим знанием того или иного сектора, демонстрирующие успешный личный опыт продаж в кризисных условиях. Зарплатные предложения для этой категории специалистов находятся в поле обсуждения и, как правило, устанавливаются по результатам собеседования.

На рынке сохраняется спрос на сильных юристов, экономистов, главных бухгалтеров. Особенно отметим интерес к маркетологам. После затишья 2009 года такие профессионалы снова востребованы. Особенно люди со стратегическим мышлением, которые в период кризиса показали, что могут находить нестандартные решения сложных задач с постоянно меняющимися вводными. Потребность в маркетологах обусловлена необходимостью в исследованиях отрасли, в которой специализируется компания, потребительского рынка в посткризисный период, в оперативном получении качественной информации, необходимой для принятия управленческих решений в вопросах стратегического развития.

Сохраняется тенденция стабильного роста количества вакансий в области управления персоналом. HR-менеджеры – одно из тех административных подразделений, не создающих основной продукт, которые в кризис претерпели значительное сокращение зарплат или вовсе увольнение. Теперь работодатели вновь всерьез стали задумываться о выстраивании эффективной политики управления человеческим ресурсом, построении систем мотивации, об имидже в глазах соискателей. Показатели уровня заработных плат, предлагаемых этой категории специалистов, возвращаются к докризисным.

Стали востребованы на рынке программисты. По нашим оценкам, потребность в квалифицированных программистах значительно превышает количество кандидатов. Нужны высококвалифицированные специалисты, готовые быстро решать поставленные задачи и не требующие дополнительного обучения. Это вызвано тем, что многие компании предприняли в кризис оптимизацию, диверсификацию бизнеса, другие открыли дополнительные направления деятельности и продолжают активное развитие после кризиса, что требует новых IT-решений для автоматизации бизнес-процессов.

Отмечается повышенное внимание собственников к качеству услуг в сфере клиентского сервиса. В этом, по их мнению, заключается одно из главных конкурентных преимуществ, вследствие чего они ищут более эффективных PR-менеджеров, управляющих, администраторов, шеф-поваров, технологов и готовы предложить им конкурентные условия. Обучение администраторов и обслуживающего персонала – обязательная программа трудоустройства. Значимым является и мнение потребителя о качестве обслуживания. Собственники заведений оперативно реагируют на критические замечания посетителей, дорожат каждым клиентом и своей репутацией.

Свои уроки из кризиса извлекли как работодатели, так и соискатели. Работодатель стал требовательнее и избирательнее, соискатель – мобильнее и терпимее, приобрел новые компетенции: стрессоустойчивость, самообучение, способность работать «за двоих».

Но, к сожалению, еще хватает кандидатов из среды незанятого населения, которые сетуют на безработицу и отсутствие «подходящих» вакансий и в то же время не желают проявить должную активность и инициативность, чтобы получить работу и приложить усилия для своего личностного и профессионального роста.

Ольга Ротнова

руководитель информационно-аналитического отдела АНО «Агентство кадровых решений»

Девять вопросов работодателям

Ирина Карабанова, директор по персоналу Группы компаний «Александровские двери»

Алексей Торутанов, коммерческий директор Группы компаний «DARS»

Александр Сикачина, управляющий розничной сети «Гулливер»

За что вы цените своих сотрудников и как их оцениваете? Об этом «ДО» спросило известных игроков ульяновского рынка труда.

Высока ли «зарплатоемкость» вашей отрасли?

А.С.: Да. Традиционно одной из самых больших статей затрат в ритейле является заработная плата – вследствие невозможности автоматизировать многие процессы в сетях и высокой потребности в человеческом труде.

И.К.: «Зарплатоемкость» низкая. Но наша компания очень отличается от других предприятий отрасли. Так как мы задаем тон развития аналогичных видов производства, то и все бизнес-процессы и их стоимость у нас на порядок выше. Если мы первые в создании технологий и в разработке маркетинговых решений, то и в разработке и внедрении мотивационных программ мы должны быть первыми.

Какой процент от доходов приходится на фонд оплаты труда?

И.К.: У нас это 20%. На оплату труда денег мы не жалеем, заработные платы выше, чем у аналогичных видов производства, на 20- 25 %, условия труда соответствуют требованиям современного предприятия. Все наши специалисты уникальны. Компания уже около десяти лет – «кузница кадров» для предприятий по изготовлению межкомнатных дверей.

А.С.: В расходах компании половину и более составляют расходы на оплату труда. В розничной торговле очень высокая доля «ручного» труда и, следовательно, доля расходов на заработную плату.

Согласны ли вы с утверждением: «Чтобы быть лучшим на рынке, надо нанимать на работу лучших в своей отрасли»?

А.С.: Согласен.

А.Т.: Полностью разделяю слова Пола Галвина, основателя «Motorola», который сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники». Как правило, лучшие сотрудники – это эффективные сотрудники. Лучшие сотрудники дают возможность организации тоже стать лучшей.

И.К.: Утверждение требует корректировки. На каждой позиции должен быть специалист с оптимальным набором компетенций для этой должности. Бывают ситуации, когда кандидат «переквалифицирован» для закрываемой должности. Выйдя на эту позицию, человек быстро потеряет мотивацию, и снова нужно будет запускать процедуру подбора.

За что вы готовы платить вашим сотрудникам?

И.К.: За результативность, за рациональный подход к решению текущих вопросов, за умение самостоятельно разрабатывать и внедрять технологически эффективные процедуры, за активность и лояльность по отношению к компании.

У каждой компании свои приоритеты в данный период. Мы сейчас готовы платить за продуманные, системные решения, позволяющие в кратчайший срок влиять на результат. За лояльность и инициативу, предложения, помогающие упростить принятые процедуры и сэкономить затраты. Сегодня у нас работают большей частью топ-менеджеры со всей России, и это серьезные профессионалы в областях управления, маркетинга, продаж, логистики. Также мы готовы платить за результат, полученный в кратчайшее время. В реальности мы именно за это и платим деньги, очень привлекательные на рынке труда.

А.С.: Линейному персоналу готовы платить и платим за высокую работоспособность, квалификацию, опыт работы, клиентоориентированность, при этом всегда держим «руку на пульсе», отслеживая рыночную стоимость их труда.

Распределение окладов и социальных пакетов менеджеров зависит от статуса сотрудника – его ценности для компании с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности. Система премирования основана на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей.

А.Т.: Как любая бизнес-организация, мы ставим перед собой цели. Чтобы их достичь, нужно эффективно работать. Это единственный путь развития. А развитие – это всегда результат. Поэтому мы готовы платить и платим только за результат работы.

Кто самый ценный сотрудник в вашей компании? а самый высокооплачиваемый?

А.С.: Самый ценный сотрудник – продавец. А самый высокооплачиваемый – покупатель :-)

А.Т.: Самый ценный сотрудник тот, кто приносит компании на своем рабочем месте максимальный результат. И неважно, какую должность занимает результативный сотрудник – руководящую или рядовую.

И.К.: Естественно, самый ценный сотрудник – это рабочий, есть люди, которые вместе с нашим собственником работают уже по десять лет. Именно благодаря им завод рос и приобрел всероссийскую известность. «Высокооплачиваемый» у нас – это тот, кто наносит предприятию самый большой ущерб. Стоимость его так называемой «работы» слишком дорого стоит предприятию. Стараемся быстро от «высокооплачиваемых» избавляться.

Что в вашем понимании «достойная оплата труда»?

А.Т.: В нашей компании принято, во-первых, соотносить зарплату с тем, что предлагает рынок на данный момент специалисту определенной квалификации. Во-вторых, зарплата должна соответствовать объему работы и квалификации сотрудника. В-третьих, зарплата должна соответствовать ожиданиям сотрудника. Учет всех этих факторов входит, на мой взгляд, в понятие «достойная заработная плата».

А.С.: Достойная зарплата – это тот размер вознаграждения, который сотрудником воспринимается как справедливый.

И.К.: Достойная оплата труда, на мой взгляд, – это форма оценки затрат менеджера или другого специалиста в психологическом и денежном эквиваленте. За свою работу мы все получаем признание, удовольствие от полученного результата, радость общения с яркими, интересными людьми. И, конечно же, деньги.

Вы сторонник «охоты за головами» либо считаете, что на ключевые позиции людей нужно растить внутри компании?

А.С.: В нашей компании используется и та, и другая стратегии найма.

И.К.: Ответа на этот вопрос просто нет. Если есть специалист в другой компании, подходящий нам по компетенциям, – мы с ним обязательно знакомимся. Если есть внутренний потенциально способный работник, то, естественно, надо его холить и лелеять, давать задачи, постепенно усложняя их по мере продвижения специалиста.

А.Т.: Мы используем и тот, и другой подходы, все зависит от квалификации сотрудника. Мы компания развивающаяся, в нашем бизнес-портфеле постоянно присутствуют новые проекты. Если новый проект никак не связан с прежней деятельностью компании, мы ищем специалиста на рынке. В остальных же случаях мы приветствуем вертикальный и горизонтальный рост сотрудника внутри компании.

От чего в вашей компании зависит соотношение фиксированной части зарплаты и переменной и насколько оно стабильно?

И.К.: 50 на 50. Это оправдано. Мы в стадии развития результативности в деятельности каждого нашего сотрудника, поэтому у нас определена и в процентах зафиксирована высокая переменная часть, которая детально распределена по KPI показателям. Это помогает сделать деятельность более измеряемой и оценить сотрудника по факту выполнения задач.

А.С.: Соотношение разное для разных категорий сотрудников. Для линейного персонала выше доля фиксированной заработной платы, ниже – переменная. В зарплате менеджеров, чьи результаты работы напрямую связаны с коммерческим успехом компании, большая часть – переменная.

Что в вашем понимании «приверженность своей компании»? поощряете ли вы желание работать в компании долго?

А.С.: Приверженность – это эмоциональная привязанность к определенным людям в компании, к своему делу. Когда сотрудник остается с компанией, даже если на рынке труда есть работодатели, предлагающие такой же или даже больший доход.

Компания заинтересована в том, чтобы квалифицированные сотрудники, хорошо знающие стандарты и бизнес-процессы, способные передать наработанные алгоритмы работы начинающим, работали в компании не год-два, как это происходит сейчас в большинстве торговых предприятий, а максимально долго. Для этого в структуре зарплаты для всех сотрудников есть надбавка за стаж работы, есть дополнительные социальные льготы – дополнительный оплачиваемый отпуск, семипроцентная карта скидок «Гулливера», грамоты и подарки ко Дню рождения компании – для сотрудников, проработавших в компании семь и более лет. В результате 16% сотрудников работают в компании более 5 лет, 75% – более года.

А.Т.: На мой взгляд, приверженность – это преданность тому делу, которым занимается компания, это стремление сотрудников делать для компании чуть больше, чем они могут.

Но приверженность – это не что-то такое, что является константой и не зависит от компании. Над повышением приверженности мы работаем постоянно по нескольким направлениям: удовлетворение базовых потребностей персонала, эмоциональная поддержка сотрудников, разъяснение целей работы компании и предоставление возможности роста.

Также большое внимание уделяем тому, насколько сотрудники разделяют цели и ценности компании, знают и видят ее перспективы. Приоритетным направлением в повышении приверженности мы считаем построение непрерывной системы обучения в компании, подготовку кадрового резерва. Все это делается для того, чтобы наши сотрудники гордились компанией, считали ее деятельность важной для общества.

И.К.: Приверженность – для нас понятие сложное. Это и умение работать с большой нагрузкой, с большим напряжением, чем в любом другом месте. Это и понимание экономических процессов жизни предприятия. Это и умение поставить интересы системы выше собственных. Это и гордость за производимый продукт и команду.