Поиск системы стратегического управления компанией — актуальная тема для организаций любого масштаба. Невозможно обеспечить эффективность бизнеса, если не заглядывать вперед, не строить прогнозов, не оценивать риски. Эти вопросы рассматривались на семинаре, организованном Открытой школой бизнеса УлГТУ и АНО «Симбирск-ЛИНК» для представителей бизнес-сообщества Ульяновска. Провел семинар профессор Геннадий Константинов.

Ловушки управления

Менеджер в силу специфики своей деятельности принимает несколько десятков решений в день, многие из которых связаны с высоким персональным риском. С опытом вырабатывается привычка быстро трансформировать проблему в ясно понимаемую цель и немедленно делать шаги в направлении этой цели. Приходит так называемая деловая хватка, высоко ценящаяся в бизнесе. В то же время одна из распространенных патологий российских компаний состоит в том, что предприниматели, их создавшие и раскрутившие, «застревают» в оперативном управлении.

Западная схема — когда компания, достигнув определенного размера или масштаба деятельности, акционируется, превращаясь из частной в публичную, и далее работает под началом команды наемных управленцев — в России распространяется крайне медленно. В том числе из-за отсутствия реального фондового рынка. Как пошутил один наш эксперт, «Фондовый рынок в России есть! Но это демонстрационная версия». Поэтому прекрасные предприниматели, полные энергии и идей, вынуждены становиться посредственными менеджерами.

Анализ жизненного цикла организации

Молодость российского бизнеса порождает особенности, которые трудно понять, если ограничиться стандартными схемами из базовых учебников по менеджменту. Если смотреть глубже, тогда мы поймем, что едва ли не решающим обстоятельством, определяющим сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента, является то, что он очень молод. Иначе говоря, в России велик процент совсем еще юных компаний. А специфика недавно созданной организации проявляется не только в отсутствии опыта или неустойчивости положения на рынке, но и в наборе барьеров, которые должны преодолеть компании, чтобы продолжить рост.

Посмотрим на модель жизненного цикла организации (рис. 1). Естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в корпорации. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа.

Естественно, развивающаяся компания осознает необходимость такой транс-формации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний, имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти с низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль.

В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках, компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае, должна существовать не только соответствующая система корпоративного управления внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

Формирование видения будущего

Для определения долгосрочных планов важно сформировать видение будущего. На рис. 2 представлен так назывемый эффект Мерлина: эффективный менеджер действует сообразно тому будущему, которое он сформировал как желаемый результат.

Творческий подход к управлению — это умение регулярно отказываться от устаревших уроков прошлого, признав при этом, что видение будущего — это не вольная фантазия ума, а сложная интеллектуальная работа, направленная на то, чтобы понять, как соотносится сегодняшняя практика ведения бизнеса с будущим. Прагматическая сторона этого процесса — умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления. При этом существует угроза стратегических разрывов: разрывов между ресурсами, знаниями или компетенциями, имеющимися в настоящий момент, и теми ресурсами, знаниями и компетенциями, которые необходимы сегодня для реализации стратегических намерений в соответствии с видением будущего.

Предлагаемая схема «Стратегических горизонтов» (рис. 3) позволяет сформировать первые шаги стратегии. С определением предела («горизонта») среднесрочное и краткосрочное планирование становится более структурированным и понятным. Стратегическая ориентация бизнеса обеспечивает видение будущих изменений, необходимых для обеспечения конкурентных преимуществ и клиентоориентированности организации в настоящем.

Основные стратегические задачи:

1. Структурирование пространства интересов

Решение этой задачи должно дать ясную картину распределения интересов, соответствия видения будущего интересам различных групп, определить конфликты интересов, возможности формирования общего видения будущего компании.

2. Идентификация стратегических возможностей

Решение этой задачи должно дать ясную картину наличия стратегических ресурсов и способностей компании, структуры бизнес-ландшафта, конкурентных отношений и рыночных возможностей.

3. Генерирование и анализ альтернатив

Решение этой задачи должно дать общую картину стратегических альтернатив, предварительный их анализ и выбор ограниченного набора альтернатив, анализ альтернатив для оценки соответствующих выгод и рисков, соотношения выгод и рисков для различных групп интересов.

4. Выбор стратегической альтернативы и определение стратегического шага

Решение этой задачи связано с выбором альтернативы для последующей реализации, идентификацией ключевых факторов успеха, связанных с реализацией данной альтернативы, построением проблемного поля компании и идентификацией рисков, построением функциональных стратегий.

5. Построение инструментов контроля реализации стратегии

Решение этой задачи связано с управлением изменениями и контролем реализации стратегии. Необходимо по-строить набор ключевых показателей для контроля реализации стратегии, провести «разметку» переходного процесса, определить перечень и последовательность задач, установить допустимые пределы отклонения от намеченных значений ключевых показателей.

Подробное обсуждение условий обеспечения стратегической эффективности бизнеса будет продолжено в рамках

Третьей Международной конференции «Корпоративное управление: проблемы и практика» 11-12 октября 2007 года.