Когда на дворе кризис и не доверяешь уже, кажется, даже себе самому, по-новому актуальной становится тема семейного бизнеса. Семья – это свои. Свои – это надежно. Надежно – значит, можно рассчитывать на продолжение.

Ячейка предпринимательства

Говорят, что настоящий семейный бизнес – это минимум в трех поколениях. Как у Ротшильдов или Опелей. Или у тех же Фордов. Но какие три поколения, если династии Строгановых, Демидовых, Морозовых в России прервали насильственно. А у тех, кто рискнул затеять собственное дело в современный период, второе поколение еще только входит в силу и зрелость, а третье и вовсе бегает в коротких штанишках и интересуется исключительно “Шреком” и “Ледниковым периодом”.

Типичным семейным бизнесом современного формата стали небольшие кафе и пекарни, фермерские хозяйства и торговые фирмы. Как правило, это бизнес вдвоем – муж и жена. Заботы и хлопоты поровну, ответственность тоже на двоих. И если семья – ячейка общества, то семейный бизнес – ячейка предпринимательства? Не факт.

Под семейным бизнесом традиционно понимают общее дело, начатое отцом-основателем и подхваченное и продолженное детьми и внуками. Но рынок нестабилен, фортуна переменчива, а правила игры на поле предпринимательства в России меняются до бесконечности. Так стоит ли держаться за начатое, если в ходу продажи и покупки, слияния и поглощения, а выгоду поступившего предложения порой нужно оценивать “здесь и сейчас”?

А еще у всякой компании есть свой жизненный цикл. И у всякого человека, будь он глава самой успешной фирмы, случаются периоды взлетов и усталости, удач и разочарований. И потом, где развитие – там проблемы роста и конфликт интересов. Первым конфликтом в современных семейных бизнесах стали отношения соучредителей. Вторым – учредителей и наемных менеджеров. Конфликтом третьим оказались проблемы отцов и подросших детей. Выяснилось, что из продолжателей рода не всегда получаются продолжатели дела.

На конференциях по корпоративному управлению заговорили о тревожной тенденции, которая в случае дальнейшего развития может сделать грядущую волну смены собственников настоящим цунами, опасным для российской экономики. Но случился кризис. И отцам-основателям пришлось вспомнить про бразды правления, выпускать которые сегодня чревато. Ведь по большому счету, семейный бизнес – это то, за что вы готовы отвечать своей фамилией и репутацией. Только приходят к этому «большому счету» разными путями. Не будем перечислять многочисленные фамилии, известные в ульяновском бизнесе. Остановимся на нескольких семейных историях.

История первая. Классическая

Семейному бизнесу Скляровых 18 лет. Дата рождения – февраль 1991-го. Помните это время? Советскому Союзу остается несколько месяцев жизни. Экономика уже не трещит – разваливается. Сумасшедшая инфляция. Талоны на основные продукты питания. И – расцвет кооперативного движения, активная пропаганда частной инициативы.

Идею заняться оптикой подал старший сын. Студент МАТИ, жил он тогда в Москве и подрабатывал тем, что из скучных классических оправ для очков делал модные востребованные вещицы. Технология была его ноу-хау. Которое приносило удовольствие и давало возможность заработать.

К тому времени Наталья Склярова, провизор-организатор по образованию, имела приличный опыт работы в фармации. Участвовала в открытии двух крупных аптек в Ульяновске, с нуля создавала аптеку в системе ГУИН. Имела, что называется, гарантированный заработок и уверенность в завтрашнем дне. Но – ушла. Потому что стабильно, предсказуемо и… скучно.

Так появился частный кооператив по модернизации оправ для очков. Скупали заводской брак, неликвиды на аптечных складах, перетягивали рамку – и получался новый продукт, современный и нестандартный. Как ни странно, но в районе авиастроителей (в просторечье “новый город”), который проектировался основательно и по уму, не было предусмотрено ни одной оптики. Так что удалось получить помещение под оптику по целевому подряду, в аренду. А потом появился указ Ельцина, позволяющий арендаторам выкупать свои площади. Что тут же и сделали.

Учредителей у первой новогородской оптики было три: частная фирма, городское управление фармации и физическое лицо Склярова. В итоге проект оказался интересен только Наталье. Компанию реорганизовали. Зарегистрировали ООО “Визит”. Уставный капитал семьи Скляровых, учредители – мать и сын.

Зарабатывали на обслуживании корпоративных клиентов. Выездная бригада работала на предприятиях Ульяновска и Димитровграда (даже таких крупных, как ДААЗ): проверяли зрение, выписывали очки, сами же их изготавливали и доставляли заказчику. Все деньги уходили на развитие. Вкладывали средства в базу: закупали станки по обработке линз, обустраивали производство. Конечно, учились. Профильное образование получали в санкт-петербургском колледже оптики и оптометрии и институте Гельмгольца. Недавно приобрели еще одно помещение. Теперь в новом городе две современные оптики от ООО “Визит”.

Сегодня «Визит» – это уже три поколения Скляровых. Директором фирмы со временем стал глава семейства Анатолий Андреевич. На нем администрирование и оперативное управление. Дочь ведает финансами и отношениями с поставщиками. Старший внук – медицинский оптик-оптометрист, ведет прием, работает с пациентами. Младший внук пока студент, но на фирме с 14 лет. Очевидно, пойдет по технической линии. А у сына сейчас собственная фирма – ООО “Васса”. Профиль деятельности тот же, только территория другая: правобережье Ульяновска.

– Наш главный капитал – наши знания и опыт, – говорит Наталья Ивановна. – Я – идейный вдохновитель семейного бизнеса. К сожалению, отдыхаю мало. На генераторе вся ответственность, надо все время быть на шаг впереди. Но бизнес меня захватил. Менять себя под меняющиеся обстоятельства, добиваться поставленной цели – это азартно и интересно.

История вторая. Не очень классическая

В 1993 году Николай Повтарев узнал на себе, что такое запрет на занятие должности в Ульяновске. Бывший председатель городского совета депутатов, встав в откровенную оппозицию к главе области Юрию Горячеву, по сути, оказался персоной нон грата.

Выход нашелся неожиданно. В Ульяновск приехали москвичи – закрывать местный филиал страховой компании “Дина”. Из экспертного заключения следовало, что перспектив у “Дины” на родине Ленина никаких, заниматься страховым бизнесом здесь невозможно. Повтареву предложили возглавить филиал: либо подготовить его к ликвидации, либо попытаться вытащить.

Через три месяца долги были закрыты, а еще через три ульяновская “Дина” вышла на прибыль. С владельцем компании договорились: поскольку проект неперспективный (с его точки зрения), пять лет в оперативную деятельность не вмешиваться. По сути, Повтарев получил карт-бланш.

Заниматься бизнесом в Ульяновске в то время было практически невозможно. Так что деньги зарабатывались не по месту “территориальной приписки”, а в Москве. В 14 банках открыли депозитные счета, первоначальный капитал зарабатывался на казначейских обязательствах. На эти средства купили офис в Ульяновске. На эти же средства впоследствии, когда собственник решил отказаться от нерентабельного для него страхового бизнеса, выкупили и саму компанию.

Так наемный менеджер Николай Повтарев стал президентом страховой компании “Дина” и ее совладельцем. Второй совладелец – компаньон, имеющий такие же 50%.

В 1995-1998 годах “Дина” имела уже 11 филиалов по России и входила в число 50 ведущих страховых компаний страны. Собирались создать компанию международную. Переговоры шли успешно, одним из соучредителей должна была стать крупная американо-немецкая фирма. 19 августа 1998 года Повтарев презентовал свой проект в Гамбурге. Все вопросы свелись к одному: “Что происходит в России?!”. В России происходил дефолт…

Удержались на плаву за счет хороших отношений с банками. Но умер компаньон, и свои права на компанию предъявил его наследник. Сработаться не получилось. Компанию пришлось продать. Была вторая страховая компания. Был новый бизнес. А к тому времени, когда стало можно вернуться в Ульяновск, выросли и получили специальность сыновья. Оказалось, что надежнее компаньонов не придумаешь. Сегодня группа компаний “Дина” – бизнес диверсифицированный. Ресторан “Артефакт”, пекарня “Респект”, лесокомбинат в Кузоватовском районе – перечень можно продолжать.

История третья. Совсем не классическая

Александр Ушаков – потомственный военный. В Ульяновске оканчивал военное училище. Сюда же вернулся в 1990-е, после Сумгаита и выхода в отставку. Самарским предпринимателям, искавшим партнеров в Ульяновске, Ушакова порекомендовали друзья. С тех пор он “металлическом” бизнесе – высококонкурентном, жестком и интересном.

Датой рождения компании “Симбирский алюминий” стало 8 мая 1997 года. Начинал в ней как наемный менеджер. Когда собственник увидел, что Александр может работать не только за деньги, но и за идею, смотрит вперед и мыслит стратегически, то предложил ему часть бизнеса. Так Ушаков стал сособственником “Симбирского алюминия” и его генеральным директором. Спустя некоторое время, став собственником, Александр прошел путь администратора, организатора и руководителя компании. Сейчас он развивает этот бизнес, делает ставку в нем на себя и на своего сына Андрея.

Нет, о своей прежней команде Ушаков отзывается очень хорошо. Это умные, талантливые и перспективные люди. Никто из них не потерялся. Кто-то сейчас во власти, кто-то в крупном бизнесе, у кого-то – свое дело. А Александр сегодня – совладелец и генеральный директор компании “Симбирск-СамАл”. Новым партнером Ушакова стала крупная металлургическая компания “Мордоввторсырье”. Саранцы приходят в Ульяновскую область как опытные переработчики лома и намерены работать на внутренний рынок.

– Это компания для меня, – говорит Александр Петрович, – очень привлекательная и перспективная. Уже сегодня есть прекрасное техническое оснащение на уровне современных технологий, высококвалифицированный персонал, надежные партнеры и т.д.

Ушаков считает, что это хорошая долгосрочная перспектива. Что осталось от прежней фирмы? Девиз: «Все возможно, пока ты в это веришь», хорошая материальная база, розничная и оптовая сеть по приему лома цветного металла и многое другое, что хорошо оправдало себя даже в кризисный период.

– Сейчас я верю в себя и в своего сына, – говорит Александр. – Верю в людей, которые работают рядом со мной. Ни о чем не жалею. Знаю, что моя компания снова выйдет на те же позиции, что были шесть-восемь лет назад.

История четвертая. Почти афористика

Вячеслав Псигин определяет бизнес как систему зарабатывания денег. Не от случая к случаю, а постоянно и планомерно – с учетом того, что творится сегодня, и с расчетом на перспективу. Чем больше человек зарабатывает, тем успешнее его бизнес. Конечно, без вопросов этики, без собственных взглядов на жизнь, без понимания того, что есть хорошо и что плохо – бизнеса не бывает. Но в сухом остатке все равно остаются деньги.

Исходя из такой оценки, бизнесом Вячеслав занимался всегда. В социалистические времена работал на государственных предприятиях, начиная с рабочего и заканчивая начальником цеха. А собственное дело исчисляет с июня 1993-го, когда создал компанию «ТОСНА».

Занимался всем – и торговлей, и производством, и сферой услуг. На первых порах было больше романтики, чем здравого смысла, опыта и ума. Где-то провалился. В чем-то ошибался. Многое получалось. Сегодня, на 17 году предпринимательства, Вячеслав убежден: главное в бизнесе – знание темы и интерес к ней. Если ты понимаешь то, чем намерен заняться, и если тебе это нравится, заработать можно всегда.

Когда же теряется понимание или проходит интерес – нужно вовремя остановиться. Переориентироваться, определиться, что можешь, что тебе близко в данный момент. И снова заняться тем, от чего получаешь удовольствие и в чем разбираешься.

В жизни предпринимателя Псигина было несколько этапов и несколько направлений деятельности. Был акционером и соакционером не одной компаний. Сейчас говорит, что ни к чему хорошему этому не привело:

– К сожалению, мой опыт показывает, что невозможно создать компанию или долгосрочный бизнес из двух акционеров, будь то 50 на 50 или какие-то другие варианты. Самое парадоксальное, что данная структура рушится обычно в период, когда компания работает прибыльно. Примеров тому – масса. И в ульяновской практике, и в российской.

Собственную компанию, где стал единоличным акционером, Вячеслав Псигин создал после семи лет блужданий и поиска. «ТОСНА» – это аббревиатура из имен членов семьи. Сегодня – уже бренд. Компанию «ТОСНА-М», успешно работающую на рынке вторичного сырья, продал в прошлом году. «ТОСНА-Диалог» – это фирма дочери. Ей интересен рынок косметологии, и Вячеслав уважает этот выбор. А всеми активами семьи Псигиных, всем бизнесом управляет компания «ТОСНА-капитал». По оценке Вячеслава Витальевича, возглавляет ее профессиональный и талантливый менеждер.

Три конфликта и несколько точек зрения

Так как же конфликты семейного бизнеса: акционерный, управленческий и «наследственный»?

О первом Вячеслав Псигин рассуждает так:

– Когда зарождалось кооперативное движение, то казалось, чем больше у компании учредителей и акционеров, тем лучше. Практика показала, что это не так. В кооперативном движении было больше романтичного, чем рыночного. Но дружба дружбой, а бизнес – это война. Люди, которые дружили семьями и являются крестными детей своих партнеров, со временем становятся пусть не врагами, но находятся в постоянном конфликте. Каждый начинает считать, что он приносит больше пользы компании, чем другой. Ничем хорошим это не заканчивается.

– Общий бизнес может быть только большим, когда много акционеров и нет того, кто бы доминировал, – считает Николай Повтарев. – Самые профессиональные советы директоров – в крупных акционерных обществах. Что касается предпринимательства среднего и малого, то я не знаю примеров, чтобы у кого-то получился общий бизнес. Видимо, наше общество еще не созрело для культуры взаимоотношений внутри бизнеса.

Конфликт второй, управленческий, как правило, возникает, когда собственник не доверяет нанятому им же топ-менеджеру и вмешивается в оперативное управление. Или, напротив, слишком доверяет наемным «топам» и слишком поздно замечает, что бизнес катится к нулю или уходит из рук.

– В Академии народного хозяйства при Правительстве РФ нас научили делегировать полномочия, – рассказывает Александр Ушаков. – Я делегировал. И сейчас понимаю, что это было рано. Собственник должен все жестко контролировать. Не мешая при этом управлению. За 12 лет я пускал в свой бизнес очень многих людей. “Симбирский алюминий” был кузницей кадров на рынке цветных ломов. Сегодня у меня новый наемный менеджер, финансовый директор. Перспективный, деловой, порядочный. Прагматик. Все вопросы оперативного управления мы решаем 50 на 50. Ценю его работоспособность, надежность и умение анализировать ситуацию, принимая выверенные решения.

«Кузницей кадров» на ульяновском рынке была и компания «Дина». Именно там профессионально росли и набирались опыта сегодняшние известные в Ульяновске оценщики, финансисты и даже генеральные директора. Николай Повтарев считает, что с наемным сотрудником самое главное – изначально договориться и заинтересовать. Чтобы он четко знал, сколько получает сейчас, сколько – когда растет, и каковы его перспективы в компании. А чтобы человек выкладывался максимально, учредителю и собственнику не надо быть жадным.

Вячеслав Псигин – сторонник единоначалия:

– Компанию должен возглавлять один человек. Но у него должна быть команда из специалистов и экспертов, которой он доверяет. Их нужно внимательно слушать и учитывать их мнение. Но решения – принимать единолично. Критика возможна только на этапе обсуждения. Когда решение принято, никто из команды не имеет права его оспаривать. Все другие методы приятия решений, стратегии и тактики обречены на провал.

– Серьезные вопросы в компании мы решаем сообща, – рассказывает Наталья Склярова. – Коллектив – это наши близкие друзья. Трое работают в компании 15-16 лет, практически члены семьи. Но в наемных топ-менеджерах я не вижу смысла. «Топов» растим своих, из семьи Скляровых. Сначала развиваем самосознание и кругозор, потом даем возможность получить профессиональные навыки, а затем доверяем отдельное направление деятельности. Обязанности у нас строго разграничены, и у каждого члена семьи своя зона ответственности.

Что же касается корпоративного управления, то наши герои сходятся во мнении, что любые советы директоров должны строиться на контрактной системе. Принимаешь человека – подписываешь контракт: на определенный день, на определенную сумму, на решение определенной задачи. Решили задачу – возникает другая, и для ее решения нужны другие специалисты. Конечно, кто-то из старой команды способен участвовать в дальнейшей работе, но оптимальный период для «замены крови» в фирме – три-пять лет. Если это обговорено заранее и если, уходя из компании, бывший «топ» не наносит ей убытков, то бизнес развивается стабильно. Будь он семейный либо любой другой.

О родном, родственном

Одной из главных ошибок бизнеса Николай Повтарев называет принятие на работу родственников – детей, племянников и так далее. Как правило, ничем хорошим такое не заканчивается. Ни для родственников, ни для главы компании, ни для самой компании.

Так как же из ребенка обеспеченного родителя вырастить хорошего специалиста, толкового руководителя и потенциального предпринимателя?

– Самое главное – чтобы он вовремя попал в структуру, – считает Вячеслав Псигин. – Туда, где есть дисциплина и корпоративная этика, где грамотно ставятся задачи и правильно построены трудовые отношения, где соблюдаются КЗоТ и Конституция. Лучше, если эта структура не принадлежит родителю: все подчиненные априори лояльны к детям учредителя.

– Я прихожу к однозначному выводу: детям надо помочь, их нужно выучить, но они обязательно должны пройти школу роста, школу подчинения, – говорит Николай Повтарев. – Не может человек нормально руководить людьми, если сам не научился подчиняться. Не сможет он решать проблемы взаимоотношений в компании, если не испытал это на собственной шкуре. И лучше, если он научится жизни в чужой компании. Из тех, кто не прошел такой школы, появляются чванливые псевдо собственники. Которые ничего в этой жизни не сделали, кроме как родились в нужной семье, от успевающего папаши.

У Александра Ушакова – своя точка зрения:

– Я понял, что рядом есть человек, которому можно поручить те участки, которые раньше поручал чужим. В бизнесе нужно быть очень сильным. Не жестким и не жестоким, а очень крепким, стержнем. Задачи, которые я для себя поставил, трудные, но выполнимые. И я очень надеюсь на своего сына, который молод, энергичен и перспективен. Главное – найти направление, где бы он использовал свою энергетику и знания с максимальной пользой. Сейчас мы идем к плечу плечо. Потому что он чувствует, что мне тяжело. Он отца не оставит, так как у него огромное желание помогать отцу и вести дело ответственно.

Так вводить или не вводить детей в собственную компанию? Однозначного ответа на этот вопрос, конечно, нет. Для Александра Ушакова семейный бизнес – это тема сегодняшнего дня. Для Скляровых – дело 18 первых лет бизнеса и многих последующих. Николай Повтарев готов рассматривать любые варианты и бизнес-схемы: группа компаний – бизнес диверсифицированный. А Вячеслав Псигин максимально демократичен: «Если ребенок хочет, если ему нравится дело отца – ради бога, пусть продолжает и работает. Но, как правило, у него свои интересы, и он строит свою компанию совершенно по-другому. Пусть работает самостоятельно. Я буду счастлив, если мои дочери будут профессионально заниматься своим любимым делом, которое будет приносить им радость и даст возможность зарабатывать».

Российский семейный бизнес в его современном формате только формируется. Пережить ему предстоит еще не один кризис и не одну «болезнь роста». Будут и рецепты лечения этих «болезней», и новые истории – как успешные, так и не очень. Но главный аргумент в пользу совместного бизнеса с родными людьми высказала Наталья Склярова: «Семейный бизнес – это 100% доверия. Кому же еще верить, если не своим?».

Людмила Ильина