Февральское заседание клуба «Бизнес без границ» было посвящено проблеме преобразований в компании, вовлеченности персонала в нововведения и умению противостоять упорному нежеланию «обновляться». Словом – управлению изменениями.

Изменения «по полочкам»

Заседание прошло в формате традиционного круглого стола, с возможностью обменяться опытом и узнать точку зрения каждого участника клуба. Спикеры «разложили» ситуацию изменений в компании «по полочкам». Андрей Белоногов, региональный директор Ульяновского филиала ЗАО «Тандер» (сеть сепурмаркетов «Магнит») показал возможные инструменты вовлечения сотрудников в проект преобразований на примере программы преобразования Ульяновского филиала сети магазинов «Магнит» в 2006-2008 годах. Генеральный компании ОАО «Авторай» Владимир Набатов раскрыл систему управления изменениями в своей компании через собственную философию бизнеса. А маркетолог Андрей Савченко, делясь опытом работы в ЗАО «Алев», разобрал факторы, влияющие на успех проводимых изменений.

Почему «пробуксовывает» управление изменениями

– Изменения – это когда решить глобальную для фирмы ситуацию по-старому уже нельзя, а решить – надо, – говорит директор Консалтинговой компании «Развитие» Александр Макаров, ведущий февральского заседания «Бизнеса без границ». – Но психологически людям всегда легче страдать о том, что можно потерять, чем стремиться к новому. А потому управление изменениями часто «пробуксовывает».

Причин инертности в компании – сколько угодно:

• отсутствие явных внешних кризисов;

• кажущийся избыток ресурсов (часто – свободных денег «под подушкой»);

• занижение производственных стандартов, так как «мы лидеры и наши доходы больше всех»;

• оргструктура, нацеливающая сотрудников на работу в рамках узкопрофильных задач («Мы занимаемся пуговицами. А нитки к пуговицам шьем, какие дадут»);

• система учета в компании нацелена на функции, а не на результаты;

• говорить и думать – в компании разные вещи по определению

Поэтому при вовлечении персонала в изменения нужно максимально учесть все возможные бартеры.

Барьеры на уровне организации:

1. Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся норм.

2. Взаимозависимость подсистем, когда одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта.

3. Сопротивление изменениям в сложившемся «балансе власти».

4. Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

Барьеры личного уровня:

1. Страх перед неизвестным.

2. Потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место.

3. Опасение явных потерь (например, сохранение уровня зарплаты при увеличении затрат труда).

4. Угроза социальным отношениям, сложившимся на старом рабочем месте.

5. Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

Начинать всегда страшно. Но обязательно нужно демонстрировать решимость идти до конца, и всегда должен быть запас времени (системные задержки неизбежны, а потому стоит подстраховаться по времени).

Общий алгоритм проведения изменений

1. Внушить людям необходимости перемен

2. Создать команду «реформаторов»

3. Увидеть перспективу, определить стратегию

4. Вовлечь «реформаторов» в новую перспективу будущего

5. Создать условия для участия в преобразованиях остальных сотрудников

6. Обеспечить и зафиксировать Первые Успехи!

7. Закрепить успехи, перевести их в штатные процедуры

8. Укоренить изменения в корпоративной культуре. Перевести процедуры в привычки

Как вовлечь сотрудников в проект преобразований

Андрей Белоногов, региональный директор Ульяновского филиала ЗАО «Тандер» (сеть супермаркетов «Магнит»).

Точка А. Где находимся

Верхи не могут. К 2006 году, за три года работы, филиал так и не стал окупаемым. Происходит замена руководителя филиала. «Магнит» – на четвертом месте в списке сетей супермаркетов города. Для ульяновцев магазины не привлекательны. Отток покупателей и высокая текучесть персонала. На ведущих административных должностях – большая текучка и непрофессионализм. Как работодатель «Магнит» не привлекал из-за низкой зарплаты (на 10-20% ниже лидеров рынка). Соотношение команды – 500 в офисе против 500 человек в магазинах. Вовлеченность персонала низкая. В магазинах работали по принципу «день отработал, и слава Богу», управленческие позиции занимать не желали. Низы не хотят.

Точка В. Что хотим?

В тумане нельзя прицелиться – четко фокусируемся!

1. Положение на розничном рынке:

– Стать самым привлекательным для покупателей магазином у дома (чистые светлые магазины, качественный товар по низкой цене, вежливое обслуживание, только свежий товар на полках и т.д.).

– Стать лидером розничного рынка города и области.

2. Положение на рынке труда:

– Высокая привлекательность компании как работодателя (комфортные условия труда, возможность карьерного роста).

– Преимущество по заработной плате персонала перед конкурентами по рынку.

3. Положение внутри филиала:

– Высокая лояльность сотрудников компании.

– Командный принцип работы всех подразделений.

– Отсутствие вакансий в магазинах (нормативная текучесть).

Путь от точки А к точке В – процесс изменений

Если вы менеджер среднего звена, вам необходим карт-бланш от вашего руководителя на реализацию проекта преобразований. Доверие руководителя (собственника) выражалось в позиции: «При отсутствии положительной динамики – филиал закроем». Доверие подчиненных и коллег необходимо было заработать.

Способы вовлечения персонала в проект преобразований

1. Формирование идеальной картины будущего компании, подразделения и самого сотрудника. Благополучное будущее – это не только мечты начальника в тихие зимние вечера. Необходимо вместе с персоналом «дорисовывать» картину, опираясь на мнение тех, кто каждый день общается с клиентами. Линейные менеджеры лучше видят, что можно чуть-чуть изменить, чтобы эффект стал больше. Совместное «творение» объединяет, и главное – людей потом легче вовлечь. При этом планку необходимо задавать высокой. Например, на новогоднем корпоративе, в конце 2006 года, поднимая тост за будущее, я сказал, что 25 магазинов – ничто! Нам надо еще 50! Руководитель отдела по развитию потом отвел меня в сторонку и сказал, что все возможные в городе площади мы уже заняли… Однако в 2011 году у нас 84 магазина по области.

2. Формирование позитивной атмосферы в филиале. Уважительное отношение к сотрудникам, ориентация на результат, подкрепление положительных изменений в действиях сотрудников. Проговаривая «дорисованную» картинку, мы мотивируем и определяем личные цели. Что важнее? Деньги сейчас или карьера? Парадокс, но не зарплата обычно ставится во главу угла. Благоприятная обстановка (пресловутые гигиенические факторы) побуждает людей с удовольствием возвращаться утром на работу. Стараемся «достучаться» до каждого, опираясь на человеческие отношения с подчиненными. Ввести кодекс этичного отношения мало. Необходимо подкреплять желательные действия сотрудников – как похвалой, так и материально.

3. Обучение стандартам работы компании – администраторов и рядового персонала. Создавая учебные классы, мы обеспечили конкурентное преимущество. Продавцы приходят на рабочее место более обученными и соответствуют брендовым стандартам обслуживания. Так менялась услуга.

4. Поддержка профессионального роста через систему навыковых тренингов. Людям нравится учиться – они получали «восьмерку» в табеле и знания для личностного роста. Те, кто понял, что компания обеспечивает их профессиональный рост, становятся лояльными и видят совместное будущее. А главное, управленцы, проходя обучение, понимали, в чем они становятся эффективнее, почему, ставя цель по принципу SMART, персонал совершает меньше ошибок, а слово руководителя становится авторитетнее.

5. Внедрение наставничества – кураторство, премирование за обучение новичков, публичное признание заслуг лучших наставников филиала. Пока новичок присматривается к стандартам, заведенным в организации, важно, чтобы кто-то объяснял, почему правильно делать так, а не иначе.

С приобретением нового опыта, у каждого участника проекта изменений меняется собственная картинка мира и появляется тот самый карт-бланш. Если провести ревизию по каждому пункту Точки В, то все выполнено. Естественно, после пройденного этапа надо похвалить свою команду… и планировать дальше.

Наша справка

Клуб «Бизнес без границ» создан усилиями четырех компаний: Учебный центр «Симбирск-ЛИНК», Консалтинговая компания «Развитие», ITECH.group, журнал «Деловое обозрение». Цель проекта – установление деловых связей, обмен опытом и генерирование новых идей развития бизнеса. Мы обсуждаем самые актуальные проблемы и предлагаем их практические решения.