Директорами своих компаний в Ульяновске являются порядка семидесяти процентов собственников. Остальные прибегают к услугам наемного менеджмента. Но довольны друг другом стороны бывают не всегда.

Хозяин – барин

Что думает об ульяновских работодателях наемный персонал, можно почитать на кадровых интернет-форумах. И тут же пропустить все это через фильтр относительности: людям свойственно выбрасывать в Сеть негатив или анонимно сводить счеты с теми, кто их обидел. И все же появление интернет-площадок делает рынок труда более прозрачным, а работодателям бывает полезно узнать, что о них говорят те, кого они нанимают.

Топ-менеджеры в этих форумах, как правило, не участвуют. Персонификация «топа» гораздо выше, чем обычного офисного клерка или продающего менеджера, а потому «просчитать» такого анонима всегда проще. А репутация – это актив, который на рынке труда дорогого стоит. С теми, кто сводит счеты, предпочитают не связываться. Но и к тем, кто прослыл самодуром и деспотом, тоже стараются не идти.

Компаний, где совмещаются роли собственника и гендиректора, в Ульяновске много. Это практически весь малый и микробизнес, отчасти – средний. И еще старт-апы. Человек, затевающий собственное дело, конечно же, вначале берет бразды правления в свои руки. А схема отхода собственника от непосредственного руководства стара, как мир. Пока создавал бизнес, пока шел через тернии к звездам – держал руку на пульсе: вникал в детали, налаживал связи, искал партнеров, осваивал рынок. То есть был и финансистом, и технологом, и маркетологом, и переговорщиком, и лоббистом, и кадровиком. Бизнес оперился, подрос, стал рентабельным – можно и отойти от оперативного управления.

Да и чем крупнее предприятие, тем сложнее быть единым в нескольких лицах. Нагрузка увеличивается, 24 часов в сутках уже мало, а разбираться самому во всех тонкостях производства, сбыта, пиара все сложнее. К тому же когда столько сил приложено, столько времени отдано и есть уже реальная отдача – можно и отдохнуть, заняться собой любимым, подумать о досуге. Или – о том же бизнесе, но с позиции стратега, без выматывающей текучки. На этой стадии и появляются наемные директора.

Откуда они берутся, как занять в Ульяновске топовую позицию? Пути, как и повсюду, – два. Даже три. Можно вырасти до генерального в собственной компании (таких примеров – сколько угодно). Можно прийти на позицию СЕО по рекомендации, через рекрутинговое агентство либо «по объявлению» (такие в последнее время появляются все чаще). А можно просто эффективно работать, получать дополнительное образование, участвовать в профессиональных «тусовках», всевозможных конкурсах и однажды дождаться звонка: «У нас предложение, от которого вы не сможете отказаться».

На что соглашаться

Как не остаться на бобах, доверив свое детище наемным управленцам, написано и рассказано немало. На всякий случай (для тех, кто только подумывает об уходе на позицию учредителя, освобожденного от текучки, и для тех, кто раздумывает, принять ли предложение о вступлении в должность директора) напомним основные моменты.

Должен быть перспективный план развития бизнеса. Возможно, долгосрочный, стратегический (на срок от трех лет), возможно – на один-два года вперед. Надо прописать конкретные результаты, которых должна достичь компания:

1. Финансовые показатели (продажи, рентабельность).

2. Рыночные цели (география распространения, клиентские сегменты, положение на рынке).

3. Операционные цели (показатели эффективности бизнес-процессов и задачи по достижению этих показателей).

4. Цели инноваций и обучения (планируемые продуктовые и организационные нововведения, новые знания, которые необходимо освоить).

Каждую цель хорошо бы закрепить за конкретным руководителем из состава управленческой команды, указав сроки и ресурсы, которые понадобятся. Задача управляющего собственника – консультативная и ресурсная поддержка плюс регулярный контроль достижения «топами» поставленных целей.

Проверено практикой: норма управляемости – не более семи-девяти прямых подчиненных для каждого из руководителей, не должно быть двойного подчинения и зон пересекающихся полномочий (когда за одну и ту же работу отвечают разные люди). Важно, чтобы распределение функций было понятным и прозрачным, а ответственности и полномочий – сбалансированным. Иными словами, люди должны понимать, за что отвечают, и иметь достаточные полномочия и ресурсы для достижения того, что с них требуют.

Желательно распределить финансовую ответственность между руководителями подразделений. Это делается через выделение центров финансовой ответственности и бюджетирование. Хорошо бы создать такую систему, при которой каждый из «топов» станет «хозяином» своего участка бизнеса со своим бюджетом, а учредитель как «старший партнер» будет на регулярной основе обсуждать с ними задачи по повышению рентабельности и других показателей работы их участка.

Такая вот идеальная картинка. Которая хороша на бумаге, но непросто реализуется на практике. Однако кто попробовал – уже не отказывается.

Почему «топы» не приживаются

В Ульяновске есть компании, где собственник живет душа в душу со своими директорами пять, десять, а то и 15 лет. Однако таких – меньшинство. Случаются директора, которые со временем открывают собственный бизнес (порой уведя с собой часть клиентов и часть команды), иногда успешных «топов» переманивают конкуренты, бывают финансовые и производственные конфликты, случается, что не сошлись характерами.

Но если СЕО уходит, не проработав и года, то, как правило, потому что не вжился в корпоративную культуру. Не важно, есть ли в компании Конституция, прописана ли миссия, регламентированы ли бизнес-процессы – фирмы отличаются друг от друга, как люди. И вы либо совпадаете, либо нет.

В Ульяновске немало примеров хищных корпоративных культур. Самая распространенная – «свой – чужой». Если хочешь остаться в такой компании, придется становиться «своим». Еще есть «культура правил» – когда все регламентировано до формализма. В таких компаниях «прописано» все: от подготовки коммерческого предложения до заказа машины и вызова сисадмина. Правила связаны друг с другом: не заполнив отчетность, нельзя совершить следующий шаг, какую бы важную бизнес-задачу вы при этом ни решали. В такой компании сложно человеку живому и творческому. И тому, кто ждет от подчиненных полной отдачи и заинтересованности. Потому что если прописано «от» и «до», то и будет вам «от» и «до» – не более.

Много компаний, которые работают по принципу «на все царская воля». Собственник здесь может быть как авторитарным деспотом, так и харизматичным либералом, но все в таких фирмах делается только с ведома и одобрения первого лица. Генеральному директору в такой атмосфере очень непросто. Еще один тип хищной корпоративной культуры – каждый сам за себя. Подобные компании бывают на высококонкурентных рынках, и внутренняя конкуренция здесь не меньше, чем внешняя. А методы борьбы случаются разные, в том числе и «если не можешь победить честно, просто победи».

Что делать, если попали в такую среду? Понять, насколько готовы в ней работать. И если решили, что готовы, то наденьте броню, настройтесь на победу, не доверяйте коллегам и подчиненным, не вступайте с ними в дружеские отношения и… работайте.

Растим из своих

Чтобы не случалось неприятных неожиданностей, многие собственники предпочитают взращивать «топов» собственноручно. Для таковых – советы от тренера-партнера Центра «КЛАСС» Веры Ильиной, рассказанные воронежскому журналу «Я – номер один».

Тренер предлагает механизм отбора и «подращивания» претендентов в своей компании: «Можно использовать очень понятный и распространенный метод воронки: на входе стоит вычленить всех руководителей, продемонстрировавших прекрасную профессиональную компетентность и сумевших поставить работу внутри своих подразделений. Подчеркиваю: не обращаем внимания на атмосферу внутри подразделений, на свойства характера руководителя и на его отношения с коллегами и вышестоящими, вычленяем сильных спецов. Далее разбираемся с тем, насколько личные планы каждого из них совпадают с линией развития вашего бизнеса. Другими словами, как долго и на каком мотиве претендент будет лоялен компании. Даже не так: есть ли у этих людей внутренний драйв и амбиции, которые могут быть реализованы только в этой компании? Еще проще: есть ли у них вообще профессиональные амбиции, каковы они, как сильны?

Тут наша воронка отсеет часть претендентов, которые практически достигли своего потолка на этом руководящем посту и не стремятся вверх по карьерной лестнице. Они могут быть прекрасны здесь и сейчас, но дальше им никуда не надо.

Оставшиеся есть предмет вашего внимания. Вот тут можно присмотреться к свойствам характера и привычным моделям поведения в той или иной проблемной ситуации. Нужно привлекать этих сотрудников к проектной работе, где временно они будут включены в специфическую командную деятельность и должны будут организовывать работу не только своих непосредственных подчиненных, но и сотрудников других подразделений. Оптимальная ситуация – руководство проектной группой, предполагающее ответственность за достижение определенных материальных результатов.

Лидерские качества отобранных претендентов будут проявлены тут в полной мере. Вспоминаем модели ролевых функций руководителя (см. схему). Перед вами в полный рост встанут и исполнители, и наставники, послы, и новаторы, стратеги, энерджайзеры. И тут для каждого можно будет набросать примерный индивидуальный план развития, основанный на компенсационном механизме. Уж коли мы хотим иметь в будущем эффективного генерального, то стоит наметить, как дополнить стратегу и новатору исполнительской дисциплины, умения ставить подчиненным задачи и организовывать пошаговый контроль. Или как проявить в исполнителе большую инициативность, смелость, здоровый азарт».

Сложно проделать всю эту процедуру в одиночку? Возьмите в помощники своего директора по кадрам (если вы ему доверяете) или свою вторую половину (если ваш бизнес семейный и в учредителях – оба супруга). Или придумайте любой другой вариант. Ведь как создать собственное дело, вы же придумали!

Ну а будете «брать со стороны» – присматривайтесь к чужим директорам. Или четко взвесьте, что сформулировать в заявке рекрутинговой компании.

Ничего личного, только работа?

Чего ждет от генерального директора собственник и чего ждет от собственника генеральный? Ответы на этот вопрос в каждой компании свои. Хуже всего, когда ожидания не совпадают. Или когда люди обманываются в своих ожиданиях.

Много ли тех, кто готов воспринимать своего наемного управленца как партнера по бизнесу? Нет, утверждают и рекрутеры, и консалтинговые компании, и сами предприниматели. Кто-то однажды «обжегся», кто-то предпочитает семейный бизнес, кто-то доверяет только себе. Как правило, иерархия выстроена четко.

Чего не скажешь о правилах игры. Часто устные «договоренности на берегу» претерпевают изменения, а письменные контракты формулируются «в общем и целом». Здесь уже надо быть начеку наемному менеджеру: контракт – документ основополагающий. И если не прописаны в нем ежеквартальные бонусы от прибыли, попробуй потом докажи, что при приеме на работу вам это было обещано. Собственники любят экспериментировать. В том числе и с показателями эффективности СЕО. Порой эти показатели меняются так часто, что соответствовать им нет никакой возможности.

Часто собственник, нанимая «топа», считает, что получил не только профессиональные и управленческие компетенции, но человека полностью. И начинаются притязания не только на его свободное время, но и на его личную жизнь. Мозговые штурмы по выходным, обучение за счет отпусков, обязательные корпоративы, на которые запрещено приходить с членами семьи. Игнорируешь – значит, не наш.

А если директоров несколько? В Ульяновске немало фирм, которые работают по принципу группы компаний. Как правило, составляющие этого холдинга – самостоятельные бизнес-единицы. И тут уже несколько директоров, с неизбежным конфликтом интересов. И нередки обида и ревность к «братьям меньшим» у тех, кто когда-то ходил в первых замах и был вторым лицом компании.

Кому-то из собственников это нравится. Принцип «разделяй и властвуй» при умелом использовании всегда эффективен. Кто-то пытается играть в демократию и в командообразование. Впрочем, как говорят организаторы семинаров, интерес к тимбилдингу в Ульяновске поугас. Зато очень востребованными стали тренинги по характерологии, бизнесмены всерьез озаботились определением личностных типажей и начинают подбирать «топов» с учетом психической структуры личности.

Практика, когда человека нанимают под конкретную задачу, появляется и в Ульяновске. Это либо развитие нового направления бизнеса, либо выход на новые рынки (территориальная экспансия в другие регионы). Сворачивание направления, как правило, заканчивается увольнением топ-менеджера. Новый тренд – назначение на ключевую должность молодого руководителя, который видит мир немного не так, как его старшие товарищи. Причем это свойственно не только «свежеиспеченным» собственникам, но и «старожилам» ульяновского бизнеса. И, конечно, сохранились компании, где директора работают с собственниками по много лет. И это уже скорее партнерские и дружеские отношения.

Кризис-2008 сыграл злую шутку со многими СЕО, в том числе и в Ульяновске. Собственники, отошедшие было от оперативного управления бизнесом, вновь решительно взяли «штурвал» в свои руки. Кто-то ликвидировал целые направления, ставшие нерентабельными (вместе с их директорами), кто-то оптимизировал свой бизнес за счет сокращения топ-менеджеров, большинство перешло к работе в режиме «ручного управления». Директорам снова пришлось привыкать к дотошному вниканию собственника в каждую мелочь, к ежедневным отчетам и минимальным горизонтам бюджетирования.

Палка оказалась о двух концах. Где-то собственники обнаружили, что бизнес, оставленный на управление наемному менеджменту, давно уже идет не тем курсом (пришлось твердой рукой ставить его на место), а где-то директора, придавленные мелочным контролем, просто махнули на все рукой, переложив груз ответственности и принятия решений на своего босса.

Есть в Ульяновске собственники, которые требуют со своих топов стратегического видения и предпринимательского подхода к делу. Но предприниматель – это особый образ мысли, особый взгляд на жизнь, особое мироощущение. Хороший управленец – вовсе не обязательно хороший предприниматель. А предприимчивый человек на топовой позиции может оказаться как на пользу бизнесу, так и в во вред. Не случайно в деловой литературе, адресованной собственникам, все чаще встречаются советы, как вовремя распознать мошенничество. Ведь если «топ» рискует местом работы, то учредитель компании – своим бизнесом.

Развод и «девичья фамилия»

А что с выплатой компенсаций топ-менеджменту при увольнении? Обоюдное согласие здесь – скорее исключение из правил. В основном превалирует денежный интерес собственника. Но особо уверенные в себе СЕО уже начинают поговаривать о включении в контракт пункта о «золотом парашюте» – предоставлении компенсации, если увольнение происходит не по собственному желанию, а по инициативе работодателя.

«Золотой парашют» – своего рода механизм цивилизованного «развода» в бизнесе. На Западе, рассказывают, выходное пособие получает не только топ-менеджмент, но и «средний класс» компании. В России подобные отношения только начинают зарождаться.

Высокие «отступные» наемному генеральному директору, как правило, предусмотрены только в крупных компаниях. Публичное выяснение отношений собственников и гендиректора ульяновские журналисты могли наблюдать еще лет 15 назад – на собрании трудового коллектива кондитерской фабрики «Волжанка». Разошедшийся во взглядах на будущее фабрики с ее владельцами (которых сам же и привел в качестве стратегического инвестора) глава предприятия пытался отстоять свое право на видение бизнеса и на директорское кресло. Коллектив его поддерживал. А стратегический инвестор недоумевал: полагающийся гендиру «золотой парашют» покрывал все его физические и моральные издержки.

С тех пор подобные суммы при таком скоплении народа не озвучивались. А ульяновский хозяин бизнеса – человек расчетливый и бережливый. Скорее он просто не продлит контракт с гендиром, чем выставит человека за дверь, снабдив его «выходным пособием». Но попытка не пытка. Да и порой проще выплатить человеку «отступные», чем продолжать с ним трудовые отношения.

Кто есть «лицо компании»

Стоит ли «пиарить» наемного менеджера? Этим вопросом собственники задаются довольно часто. Ведь публичность – это часть рыночной капитализации, и чем известнее человек, тем, как правило, дороже он стоит.

К 10-летию «ДО» мы планировали провести рейтинг профессионалов ульяновского бизнеса. И уже на организационной стадии столкнулись с тем, что собственники не готовы выдвигать в шорт-лист своих «топов», будь то генеральный, финансовый или коммерческий директор, директор по кадрам или маркетингу. Возникает естественный собственнический страх: если публично отметить профессионализм специалиста, то где гарантия, что его не возьмут на примету «охотники за головами»?

Оставьте иллюзии. Всякий хоть что-то собой представляющий профессионал давно «примечен». И время от времени вашим эйчарам, финансистам и прочим «топам», вплоть до СЕО, поступают предложения сменить работодателя. И если такие предложения отклоняются – значит, «топам» есть чем дорожить в вашей компании.

Рейтинг мы все-таки проведем. А пока – исключительно практические советы. Если вы выходите в медийное поле, определитесь, каковы ваши цели. Здесь два аспекта: во-первых, известность и компетентность хозяина бизнеса либо наемного управляющего, во-вторых – целевая аудитория компании.

Для старт-апа, небольшого или специфического бизнеса регулярное упоминание владельца полезно в том случае, если владелец этот – лицо известное (или хочет стать известным). Если компания на рынке не первый год, владелец успешен, а наемные «топы» профессиональны, то можно продвигать сразу несколько персон. Консультанты говорят, что продвижение нескольких «лиц компании» – самый безопасный вариант. Можно распределить между спикерами темы (собственник рассказывает о миссии и стратегии, а наемный директор – о тактических шагах на рынке, ценовой и товарной политике).

Позволяйте своим специалистам выступать экспертами в деловых изданиях. Это повысит не только их имидж, но прежде всего – имидж вашей компании.

Зачастую хозяева бизнеса становятся публичными, если намерены идти во власть. И тут уже эффект может быть двояким: либо позитивный имидж компании начинает прибавлять очков ее собственнику, либо обнаруженные «скелеты в шкафу» собственника становятся реальной угрозой для развития его бизнеса.

Но как бы то ни было, собственник компании – это лидер. А преподаватель программы МВА Станислав Шексня говорит о лидерстве следующее: «С опытом (и с возрастом) прагматизм вытесняет романтизм, и руководители концентрируются на том, чем они в действительности занимаются, принимают решения, которые в большинстве своем связаны с довольно тривиальными вещами – продвижением и увольнением людей, приобретением и продажей активов, инвестициями, маркетинговыми программами и т.д. Со стороны такая работа представляется скорее рутиной, чем лидерством. Однако я рискну утверждать, что именно такое «простое» лидерство – основа эффективного бизнеса».

Евгения Зимина